تبیان، دستیار زندگی

این چهار منظر، سازمان را از كسب موفقیت یا شکست، آگاه‌ می‌نماید.

وظایف چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه می‌گردد:

 به‌منظورشناخت نیازمندی ها و عملکرد‌مالی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ‌ویژه در سازمان‌های‌انتفاعی این معیارها به ما می‌گویند که اجرای موفقیتآمیز اهدافی که در سه منظر قبلی تعیین گردیده‌اند، در نهایت، موجب چه‌نتایج و دستاوردهای‌مالی‌خواهدشد. تمام‌تلاشی‌که‌برای‌بهبود‌رضایتمندی‌مشتریان، ارتقای‌کیفیت ‌و کاهش‌ زمان‌‌تحویل ‌محصولات وخدمات خود انجام می‌دهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.

 به‌منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان(از طریق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می¬گیرد.

در جهت ارزیابی‌فرایندهای مورد نیاز در سازمان به‌کارگرفته می‌شود. در این منظر سازمان‌ها ‌باید فرایندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هریک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، نیازمند انجام یکسری از فرایندهای عملیاتی به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.

 این وجه بر نحوه‌ی آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمركز می‌نماید. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین می‌نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارتها و قابلیتها می‌شوید.

بنابراین اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکاف ها و فاصله‌ها تعیین‌گردند و در ادمه معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهیم.آن‌ها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است اثر دیگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژی، به اهمیت وجه رضایت کارکنان و نیز وجه محیط و ارتباطات می پردازد.

کتاب دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی - تالیف و ترجمه مهندسین محمدرضارضایی قهرمانو سیدرضا آقاسیدحسینی  مطالب خوبی در این زمینه دارد : 
خلاصه ای از این کتاب : 

 نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاریف بیان شده، بسیار گیج کننده و در هاله ای ازابهام می باشد. بهتر است خود را ازشاخص های پسرو (تابع/پیرو) یا شاخص های نتیجه‌گرا و شاخص‌های پیشرویا محرک‌های عملکردی رهایی دهیم. پیشنهاد می گردد شاخص های نتیجه‌ای کلیدی جایگزین سنجه های نتیجه گرا یا پیشرو گردند، که نوعاً فعالیت‌ها را به صورت ماهیانه و فصلی مورد ارزیابی قرار می دهند. شاخص‌های عملكردی PI و شاخص‌های كلیدی عملكرد KPI نیز دراین حالت با رویکرد گذشته،حال وآتی محور توصیف خواهند گردید.

مدل ارزیابی متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

 این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
  • منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی

منظر مشتری

وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
  • برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟ در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
• دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه‏ی سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می‌کنند:
  • شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتریال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
  • شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
• شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از: - فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند. - قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد. - کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند. سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا :  - فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟ - فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟ - کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟ - و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟ هر سازمانی مجموعه‏ای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. الگوهای معمول سازمان‌ها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:  الگوی شماره‏ی یک
• فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‏کند، طراحی و تولید می‏شود.

  • فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‏شوند.

• فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‏شود.
الگوی شماره‏ی دو • فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه‏ی تکنولوژیکی و خرید. 

منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی

 توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند. در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند. کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏هایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:

• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

منظر مالی

کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.  • شاخص‏ های رشد و سودآور
ی • شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری
 • شاخص های بهره‌‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها. 

با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد: • سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟ • جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

 کارت امتیازی متوازن وسیله‏ ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.

کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل به‏کار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن.
  2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش. 
3. برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.

در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمان‏ها و ماموریت‏های سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریت‏ها و آرمان‏ها و شناسایی گروه‏های محوری که بر سازمان تاثیر می‏گذارند و یا از سازمان متاثر می‏شوند، حائز اهمیت می‏باشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروه‏ها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویت‏بندی آنها در دستور کار قرار می‏گیرد. از این طریق می‏توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‏های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‏ها را شامل می‏شود. در این مرحله شاخص‏های مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژی‏ها ایجاد و در چهار حوزه‏ی یاد شده، قرار می‏گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازه‏ای جهت دستیابی در پایان دوره‏ی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.