اقتصاد
بشر از بدو خلقت با «كیفیت» سرو كار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سكونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده كرده است.
دیری نپایید كه با گسترش پهنه نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد كالاها و خدمات، مساله كیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و كنترل كیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید كالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی كوتاه و به صورتی چشمگیر، كم‌كم زمانی كوتاه به صورتی چشمگیرف زمزمه‌هایی درباره لزوم به كارگیری روش‌های علمی در زمینه كنترل كیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش كه اكنون چند دهه‌ای بیش نیست كه به عنوان یك حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است كه سرآغاز توسعه و گسترش فعالیتهای كنترل كیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است.
اكنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود:
«كیفیت (Quality)» معمولا ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید كالا یا ارائه خدمت را در ذهن متبادر می‌نماید، كه ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت تا اندازه‌ای خارج از تصور است.
«كنترل كیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود كیفی در زمینه تولید كالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، كه در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و كاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت.
لیكن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید كالا و ارائه خدماتی كه كیفیت بالاتری را برایش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراین چندی نگذشت كه مفهوم تازه‌ای به «مدیریت كیفیت جامع (Total Quality Management: TQM)» مطرح شد. آنچه در ذیل می‌آید به دنبال آن است تا با نگاهی گذرا و سودمند مفهوم و فلسفه، اهداف، نقش‌ها، اجزا و ابزار، زمینه‌سازها، موانع و علل ناكامی مدیریت كیفیت جامع را بررسی كند.
● «مفهوم فلسفه مدیریت كیفیت جامع از نگاه صاحبنظران»
این مفهوم و فلسفه آن توسط بسیاری از صاحبنظران مورد بحث، نقد و كندوكار قرار گرفته است كه گرچه بنیان همه آنها یكی است اما هر یك گوشه‌ای از زوایای پنهان این مفهوم به راستی فراگیر را آشكار می‌سازد:
«علی محمد مصدق راد» در مقاله خود «مدیریت كیفیت فراگیر؛ مدل چنگال» TQM را چنین تعریف می‌نماید «مدیریت كیفیت فراگیر، فرایندی است كه بر اساس آن، مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیت می‌پردازد».
«سازمان بهره‌وری آسیا (Asian Productivity Organization)» طی مقاله‌ای كه در دسامبر سال ۲۰۰۰میلادی به رشته تحریر درآورده است. مدل مدیریت كیفیت جامع را «روش متفاوت در نحوه نگرش به شیوه مدیریت تعریف می‌نماید كه «یك نوع فرهنگ مشاركتی را توسعه می‌بخشد كه هر یك از كاركنان می‌توانند در تصمیم‌گیری‌ها حضور داشته باشند، به عبارت دیگر مدیریت كیفیت فراگیر، یك استراتژی سازمانی است كه از طریق به‌كارگیری روش‌های كیفی، خدمات و تولیدات باكیفیت بالا به مشتریان ارائه می‌كند».
فلسفه آن نیز، ایجاد فرهنگی است كه به وسیله آن به طور مداوم، سازماندهی كار با نگرش برآورده ساختن نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود یابد.
دكتر ایرج سلطانی، در مقاله‌ای با نام «نقش مدیریت كیفیت فراگیر» پس از اشاره به نكات ارزشمندی كه در تعریف این مفهوم باید بدان توجه نشود TQM را «یك سیستم هزینه ایربخش» برای انجام تلاشهای بهبود كیفی مستمر افراد در كلیه سطوح سازمان، برای ارائه خدمات و كالاهایی» می‌داند «كه رضایت مشتریان را تضمین می‌كند و در جست‌وجوی این است كه فرهنگی را ایجاد كند تا كلیه كاركنانش به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی كاركنان را با نگرش تامین نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد».
نویسنده مقاله «مدیریت كیفیت جامع و تحول استراتژیك» در توصیف خود، مفهوم فوق‌الذكر را «باعث بهبود مداوم در یك سازمان» از طریق «ایجاد مفاهیم كلی» می‌پندارد.
وی فلسفه TQM را تاكید «بر روندی سیستماتیك، منسجم، باثبات و كلان‌نگر نسبت به سازمان» می‌داند.
در مقاله «بررسی نقش مدیریت كیفیت فراگیر در آموزش سازمانهای دانش‌آفرین» مدیریت كیفیت فراگیر «روشی برای اداره یك سازمان است» كه براساس كیفیت همه اعضای سازمان استوار است و هدف آن، نیل به موفقیت درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه افراد ذی‌نفع» است.سرانجام در «مجله رهبری سازمان (Journal of Organazation)» مدیریت كیفیت فراگیر، عبارت است از یك استراتژی كه با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزشها و فرهنگ یك شركت و مشاركت همگانی ارتباط دارد».بر این اساس فلسفه مدیریت كیفیت فراگیر، درهم آمیختن وضوح و روشنی اهداف از طریق رویكردی انقلابی است، به طوری كه شامل همه جنبه‌های كار از مشخص كردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینكه آیا راضی هستند یا خیر می‌شود.
● «اهداف مدیریت كیفیت جامع»
مدیریت كیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است كه تمامی آنها در این مقال نمی‌گنجد لیكن در ذیل به چند نمونه از این اهداف كه به طور شاخص، در بسیاری از منابعی كه به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد:
۱) جلب رضایت كامل مشتری با كمترین هزینه
۲) درگیر كردن همه كاركنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
۳) حفظ كیفیت و بهبود مستمر
۴) طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
۵) آموزش عینی كیفیت
۶) اندازه‌گیری كار
۷) توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
۸) بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
۹) استانداردهای بالاتر
۱۰) سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته
«نقش مدیریت كیفیت جامع»
از میان نقش‌های متعددی كه برای مدیریت كیفیت فراگیر مطرح می‌شوند، نقش‌های ذیل قابل توجه است:
۱) از سویی روابط میان كارگر و كارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد
۲) این نگرش تاریخی را كه بر مبنای بازنده بودن یكی از طرفین (كارفرما یا كارگر) در مكانیزم مشاركت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد (Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می‌نماید
۳) در آموزش سازمانهای دانش‌آفرین موثر است
۴) به علت خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شكل جدی و عملیاتی یاری می‌رساند
۵) با ایجاد مفاهیم كلی باعث بهبود مداوم در یك سازمان می‌شود
۶) از طریق به‌كارگیری مكانیزمی كه تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشكلاتی كیفی و خطاها را مورد توجه قرار می‌دهد از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می‌كند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان می‌گردد.
«اجزا و ابزار مدیریت كیفیت»
برای این مفهوم «سه جزء (محور)» در نظر گرفته شده است:
۱) مشتری، به عنوان عامل اصلی تعیین‌كننده كیفیت «مشتری‌گرایی»
۲) «كارگروهی به عنوان وسیله‌ای برای یكپارچگی و انسجام اهداف
۳) یك نگرش علمی تصمیم‌گیری بر اساس جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها»
● ابزارهای لازم برای به كارگیری مدیریت كیفیت فراگیر
۱) آموزش
۲) ساختار كیفی
۳) كنترل آماری
«زمینه‌سازهای مدیریت كیفیت جامع»
برخی از این پیش‌زمینه‌ها به این قراراند:
۱) نیازهای فزاینده مشتریان سازمان
۲) بهبود وجهه سازمان
۳) بالا بردن روحیه كاركنان
۴) افزایش سهم بازار
۵) حل مسائل پیش از آنكه به وقوع بحران بیانجامد
۶) افزایش سود و منافع
۷) بهبود تولید كالاها و ارائه خدمات
«دست‌اندازهای جاده مدیریت كیفیت جامع»
پیداست كه به رغم تمام محاسنی كه بیشتر درباره TQM بر شمردیم، مسیر اجرای آن چندان هموار نخواهد بود و با دست‌اندازها و موانعی همراه است كه در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است:
۱) كمبود یا نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی
۲) فقدان سبك مدیریتی واحد
۳) كمبود یا فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده‌سازی این رویكرد
۴) بیم از انعطاف‌پذیری
۵) كمبود ارتباطات اثربخش
۶) ترس از ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول (Chang Management)
● «علل ناكامی مدیریت كیفیت جامع»
اكنون این پرسش مطرح می‌شود كه «مدیریت كیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر فرآیندهای سازمانهای امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ كرده است؟» یا اصولا «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت: «به‌رغم تمامی نقاط قوتی كه برای این روش برشمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمانها مورد استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از:
۱) مدیریت كیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی:
از آنجا كه تغییرات فرهنگی، بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد، همچنین نبود یك رهبر كه این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناكامی در زمینه فوق می‌گردد.
۲) مدیریت كیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا كه دولتها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فزآینده، نارضایتی روز افزون و كاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند، با چنین فراگردهایی كه منجر به تحولات اساسی می‌شود دست كم در عمل همراهی نمی‌كنند.
۳) مدیریت كیفیت جامع و اهداف استراتژیك از آنجا كه سازمانها غالبا در همان گام اول كه تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویكردهای TQM در فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی غفلت می‌كنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند.
قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت كوتاهی با ناكامی در اجرای آن روبه‌رو می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوك پیكان نقص و كم كاری را به سوی TQM نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌كنند.
● «نتیجه گیری» :
«مدیریت كیفیت جامع TQM فرآیندی استراتژی، نگرش، سیستم هزینه اثربخش و متد است كه از طریق ترویج یك فرهنگ مشاركتی در تصمیم‌گیری كه همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تكاپو در راستای بهبود كیفی مستمر و مداوم در تولید كالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید.»
جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه، تصمیم‌گیری مشاركتی و گروهی صرفنظر از مقام سازمانی و منافع فردی، بهبود مداوم كیفیت و استانداردهای بالاتر از جمله اهداف اجرا و پیاده سازی مدیریت كیفیت فراگیر هستند.
بهبود روابط كارگر و كارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی كیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت كیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی، كارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای TQM و آموزش كار گروهی، ساختار كیفی و كنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. علاوه بر این از آنجا كه این استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد، از بهبود تصویر در اذهان عمومی و ارتقای روحیه كاركنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد.
كمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی، مقاوت در برابر تغییرات فرهنگی و درك و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت TQM است كه حتی الامكان باید به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند. مثلا به وسیله آموزش مستمر و مداوم نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان بخشی از این دست اندازها و اسباب ناكامی را از ماین برد یا به حداقل كاهش داد.
شنبه 25/10/1389 - 21:21
اقتصاد
دنیای کنونی با سرعت به سوی ایجاد کیفیتهای برتر، قابلیتهای متنوع، سادگی و سهولت در سیستم های مختلف پیش می‌رود. در چنین فضایی بویژه برای سازمانهای عمومی، ارائه خدمات مناسب تر و توجه بیشتر به ارباب رجوع ضرورت پیدا می کند، چرا که داور نهایی کیفیت خدمات عمومی ارباب رجوع است. بنابراین بهبود کیفیت در سازمانهای عمومی مستلزم تعاملات این سازمان ها در ارائه خدمات باکیفیت به مردم است. از این‌رو یکی از راههای افزایش کیفیت، منشور شهروندی است. منشور شهروندی جوهره راهبردی تضمین کیفیت در بخش دولتی است و هر سازمانی که با آینده نگری و دقت بیشتری، تمایلات و خواسته های مراجعه کنندگان را برآورده کرده و براساس آن خط مشی ها و سیاستهای خود را اتخاذ کند، می تواند برای طولانی مدت حفظ و دوام خود را به نوعی تضمین کند.
● مقدمه
امروزه بهبود کیفیت در بخش خدمات از اهمیت ویژه ای نسبت به سایر بخشهای اقتصادی برخوردار است و از آنجا که موسسات دولتی بیشتر به ارائه خدمات می‌پردازند، این اهمیت در بخش عمومی دو چندان می شود.
از آنجا که در سالیان اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است، دولتها مایلند به منظور جلب اعتماد مردم و افزایش سرمایه اجتماعی، خدماتی ارائه کنند که رضایت مردم و شهروندان و سطح مشارکت آنان را در فعالیتهای اجتماعی افزایش دهند. در نتیجه در مدیریت دولتی نوین، دولتها با این پرسش مواجهند که چگونه می توانند خدماتی سریعتر، بهتر و کم هزینه تر و با کیفیت بالاتر ارائه دهند(الوانی و ریاحی، ۱۳۸۲، ۴۳). از سوی دیگر با توجه به افزایش آگاهی و نیاز پدید آمده، مراجعان به سازمانهای دولتی نیز مایلند این سازمانها توانایی اجرای خدمات وعده داده شده را به نحو درست و قابل اتکا داشته باشند. علاقه‌مندی به فراهم ساختن خدمات مناسب و در کل کمک سازمان به مراجعان جهت دریافت بهترین خدمت از نظر مراجعان مهم است. شاید به همین دلیل است که دولتها توسعه و بهبود کیفیت خدمات را به عنوان یک حرکت اصلاحی در نظر می گیرند و به عنوان اولویت تلقی می کنند.
● اصلاح نظام اداری، مقدمه افزایش کیفیت خدمات
تغییرات وسیعی که در دهه های اخیر در نقش دولتها به وقوع پیوسته است، دولتها را عملاً با رویکردهای جدیدی رو به رو ساخته که نتیجه قطعی آن تغییر موقعیت نسبی دولتها بوده است.
از این رو کشورهای مختلف، اصلاح نظام اداری یا نظام مدیریت را به عنوان پیش نیاز اصلی توسعه و یک هدف اساسی پیگیری می کنند و سازمانهای بین المللی و منطقه ای نیز در این رابطه تلاشهای وسیعی را به عمل می‌آورند. (سازمان امور اداری و استخدامی، ۱۳۷۹).
واقعیت و هدف اصلی تلاشهای اصلاحی در خدمات عمومی، ارائه خدمات مشتری گراست. کوشش اصلی در جهت تدارک خدمات با کیفیت است که نیازهای مشتریان را بر یک مبنای مداوم برآورده سازد. برای اطمینان از کارایی و اثربخشی ارائه خدمات مشتری گرا، در کشورهای گوناگون بر اجرای برنامه های ویژه ای تأکید می شود؛ ازجمله می توان به تدوین منشور خدمات در بخش دولتی، اجرای مدیریت کیفیت جامع، مشتری مداری و دولت الکترونیک اشاره کرد. اما منشورهای شهروندی چگونه می تواند به عنوان ساز و کار بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد توجه قرار گیرد؟
● منشور شهروندی راهی برای ارائه خدمات بهتر به شهروندان
امروزه موج جدید توجه به شهروندی در کشورهای مختلف در حال وقوع است. برای مثال مدلهای مشارکت شهروندی در خط مشی های درون شهری مورد حمایت دولتها قرار گرفته است. برخی از خدمات دولتی با کنترل شهروندان در حال انجام است.
به هر حال دولتها راههای مختلفی را برای بهبود رابطه با شهروندان دارند. یکی از این راهها که در کشورهای اروپایی نیز تجربه شده است، منشور شهروندی است. منشور شهروندی سندی است که به وسیله سازمانهای خدمات دهنده با هدف پاسخگویی و اثربخشی طراحی و تنظیم می شود و این کار صرفاً به یک تشکیلات دولتی یا وزارت خانه محدود نمی شود، بلکه تمام سازمانهای دولتی که به نوعی خدمات به مردم ارائه می دهند می توانند منشور شهروندی تهیه کنند و در اختیار شهروندان قرار دهند(جهانگیری۱۳۸۲،۳۸). درواقع با شروع انقلاب در کیفیت خدمات دولتی، منشورهای شهروندی به عنوان برنامه بهبود کیفیت درخدمات بخش دولتی مطرح شد. ایده اصلی ایجاد استانداردهای کیفی و اندازه گیری عملکرد آنها و افزایش استانداردها به دلیل خواست و اصرار استفاده کنندگان بوده است. منشورهای شهروندی متضمن اصولی است که رعایت آنها الزامی است: (Schiavo; ۲۰۰۰)
- برای کیفیت و کمیت خدمات استانداردهایی وجود دارد. این استانداردها باید به اطلاع دریافت کنندگان خدمات عمومی برسد.
- همزمان با اعلام استانداردهای کیفی و کمی خدمات، نتایج عملکرد سازمانی باید منتشر شود به اطلاع عموم برسد.
- اطلاعات صحیح از چگونگی ارائه خدمات، هزینه آنها و افرادی که باید خدمات را ارائه کنند، منتشر شود.
- احترام به ارباب رجوع و همراهی کارکنان با آنان اصلی خدشه ناپذیر است و همه مردم به این امر واقفند.
- کارکنان دولت موظفند نام و مشخصات اداری خود را روی سینه نصب کنند تا ارباب رجوع براحتی آنان را بشناسند.
- در صورتی که به هر دلیل رفتار اداری با استاندارد تعیین شده مطابقت نداشته باشد، کارمند موظف به عذرخواهی است.
- روشهایی برای شکایت از رفتار بد اداری پیش بینی شده است و خسارات وارده به دریافت کنندگان خدمات باید به گونه ای مناسب جبران شود.
اما ابتکار منشور شهروندی توسط نخست وزیر انگلستان (جان میجر) در سال ۱۹۹۱ آغاز شد و در برخی از کشورهای اروپایی مورد توجه قرار گرفت.
منشور شهروندی به عنوان یک برنامه ۱۰ ساله با هدف بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد استفاده قرار گرفت. ایده اصلی در این منشور، تدوین استانداردهای کیفیت، اندازه گیری عملکرد در مقابل آنها و بالابردن استانداردها از طریق اعمال فشار خدمت گیرندگان بر ارائه دهندگان خدمت بود که نتیجه شفافیت، آگاهی از استانداردها و سطح واقعی کیفیت است.
چارچوب منشور شهروندی پیشنهاد می کرد که چنانچه ارائه دهندگان خدمت دچار اشتباهی شوند باید آن را اصلاح کنند؛ مثلاً از طریق رویه های اثربخش شکایات یا مواردی که قابل جبران است. (Schiavo, Luca Lo; ۲۰۰۰ )
در منشور شهروندی اولیه شش اصل در خدمات دولتی مطرح شده است (Pollitt Christopher;۱۹۹۴,p۹ ):
▪ تعیین، نظارت و اعلان استانداردهای صریح؛
▪ اطلاعات و شفافیت برای خدمت گیرندگان از خدمات؛
▪ ایجاد فرصت برای رایزنی با خدمت گیرندگان؛
▪ ادب و نزاکت و سودمندی؛
▪ آسان سازی رویه های شکایت؛
▪ ارزش قائل شدن برای پول.
طبق نظر لوفلر جهت گیری اصلی منشورهای شهروندی افزایش کیفیت خدمات براساس انتظارات خدمت گیرندگان است و هدف نهایی آن بهبود اعتماد مردم به دولت است. منشور شهروندی جوهره راهبردی تضمین کیفیت در بخش دولتی است و یک نوع تضمین برای مصرف کننده خدمات به حساب می آید و فراهم کنندگان خدمات دولتی را در مقابل عملکرد، پاسخگو نگه می‌دارد. بطور خلاصه منشورهای شهروندی در صورت تهیه و اجرای مناسب می توانند شش خواسته زیر را قانونمند و استقرار آنها را در جامعه تسهیل کنند:
▪ بهبود کیفیت خدمات؛
▪ افزایش امکان انتخاب؛
▪ تعیین استاندارد؛
▪ تعیین ارزشها؛
▪ پاسخگویی؛
▪ شفافیت.
● نتیجه گیری
هرچند که منشور شهروندی موضوعی است که صرفا به عنوان محور برای بهبود کیفیت خدمات عمومی نیست و برای نظام مدیریت شهری و قبل از همه آنها برای بخش خصوصی هم کاربرد دارد، ولی طرح آن درحد خدمات عمومی و دولتی برای آن است که دولتها بار دیگر بر رضایت عمومی شهروندان و ارباب رجوع و بهبود کیفیت خدمات تاکید کنند و منشور شهروندی را وسیله ای برای ارتقای این رضایت عمومی قرار دهند.
شنبه 25/10/1389 - 21:20
اقتصاد
مدیریت كیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفكر بهبود برپایه حركت به سمت نقص صفر، دنیای كسب و كار را متحول كرده است. در دهه ۵۰ مفاهیم و الگوهای كنترل كیفیت در شركت‌ها مطرح شد و در دهه ۱۹۶۰ كنترل كیفیت جامع ظهور كرد. در حدود دهه‌های ۷۰ تا ۹۰ تحولات مهمی در كیفیت جامع رخ داد كه این تحولات با نیازها و الزامات كسب و كار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی كه در دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی به عنوان مهندس ارشد كیفیت و قابلیت اطمینان در شركت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اكنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تكنیك‌های مهندسی كیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شركت عرضه كرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.
با پیوستن مایكل هری و جك جرمین (كه هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تكنیك‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شكل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح كیفیت شش سیگما به عنوان یك هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آكادمی شش سیگما را به ریاست مایكل هری در سال ۱۹۸۸ تأسیس كرد و در همان سال شركت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شركت‌هایی نظیر جنرال الكتریك، آلاید سیگنال، آی بی ام، كداك و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویكرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین كیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی كه بیشتر شركت‌های امریكایی بر این باور بودند كه كیفیت هزینه ایجاد می‌كند، موتورولا این واقعیت را به درستی درك كرد كه بهبود كیفیت هزینه‌ها را كاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به كارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.
● دیدگاه صاحبنظران كیفیت درباره شش سیگما
تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یك فلسفه، یك سمبل و نماد، یك مقیاس و سنجه (متریك)، یك هدف و یك متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف كه با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:
▪ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
▪ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یك سازمان
▪ شش سیگما انحصار در بخشهای تولید و ساخت
▪ شش سیگما یك ابزار ساده
تننت برخلاف سایر رویكردهای كیفیت، شش سیگما را تنها یك متد و رویه ندانسته بلكه معتقد است كه یك چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌كند:
▪ تمركز بر مشتری و سودآوری سازمان
▪ مجموعه‌ای از تكنیك‌ها و سنجه‌های آماری
▪ یك متدولوژی برای بهبود فرایند
بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تكنیك‌های كارای آماری در جهت بهبود كارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.
پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌كنند:
«شش سیگما، یك سیستم جامع و انعطاف پذیر برای كسب موفقیت در كسب و كار، حفظ موقعیت و حداكثر كردن آن است. شش سیگما با درك دقیق خواسته‌های مشتری، به كارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمركز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای كسب و كار محقق می‌شود.»
از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملكرد فرایند و معادل ۴/۳ خطا در یك میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیتهای آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان كه سیگما از یك سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها كاهش پیدا می‌كند، زمان چرخه فرایند كمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.
● دیدگاه برخی از سازمانها و شركت‌ها در خصوص شش سیگما
مایكل هری بنیانگذار آكادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌كند:
«روشی برای درك آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری كه به بهبود خدمات، كیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»
دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یك چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یك فلسفه، یك روش اهداف توافقی و یك ابزار برای تمركز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف كرده است.
سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یك متدولوژی در بحث تجارب و كسب و كار می‌داند كه با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای كسب و كار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملكرد و كاهش تغییرپذیری فرایند به كاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و كیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یكپارچه سازی صحیح تكنیك‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌كند كه در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشكیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.
جمع‌بندی: شش سیگما یك عملكرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود كیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت كسب و كار است (Sunil thawani ۲۰۰۲P۱).
همان گونه كه ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:
▪ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
▪ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد كلیه فرایندهای سازمان
▪ تمركز بر مشتری و به كارگیری سنجه‌های پایش مشتری
▪ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشاركت و كار گروهی
روشی برای كسب و كار در قرن بیست و یكم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.
بنابراین شش سیگما یك متدولوژی راهبرد محور است كه با استفاده از ابزارهای كیفی مناسب در یك سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیمها و گروه‌های كاری آموزش دیده و با تمركز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداكثر كردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه كسب و كار می‌شود.
● مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
▪ هوشمندانه كار كردن نه فقط سخت كار كردن
▪ بهبود كیفیت و كاهش هزینه‌ها
▪ ابزاری برای كاهش نوسانات (تغییرات)
▪ روشی براساس فرایند حل مسئله
▪ چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی
▪ ارج نهادن به مشتریان
▪ مقیاسی برای مقایسه سازمانهای جهانشمول
▪ هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
شش سیگما تلفیقی از مدیریت كیفیت و مهندسی سیستم‌هاست كه اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی كه سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف كیفیتی مانند كایزن، كنترل كیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشكلاتی را در سطوح پایین (از نظر امكان شناسایی و قابلیت برطرف كردن و غیره) شناسایی و رفع كرد. برای حل مشكلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در كاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری كه با رفع مشكلات محدود و ریشه‌ای كه با ابزارهای ساده كیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.
رسیدن به سطح شش سیگما یك چشم‌انداز است و هنوز شركت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش كیفیت و كاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌كند. سیگما به عنوان معیاری برای محك زدن میزان پراكندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر كاهش نوسانات و تغییرات استوار است.
●۶ نكته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب ۶ نكته خلاصه كرد. با بیان این اصول كه همراه به كارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما كاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم كرد.
▪ نكته اول: تمركز واقعی و حقیقی بر مشتری
شركت‌هایی كه شش سیگما را به كار گرفته‌اند، از این كه دریافتند درك ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.
در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای كارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.
▪ نكته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن كه در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمانها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشكار از معیارهایی كه می‌توانند ابعاد اصلی كسب و كار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به كارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.
در یك سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران كمك می‌كند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداكثر كردن سود استفاده كنیم؟
▪ نكته سوم: فرایندها جایی هستند كه اقدامات وجود دارند
فارغ از این كه شما سعی می‌كنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملكرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیتهای تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد كردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این كه تسلط بر فرایندها و كنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یكی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.
▪ نكته چهارم: مدیریت كنشی
به بیان ساده، كنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عكس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت كنشی یعنی عادت كردن به كارهایی كه اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مكرر آنها، مشخص كردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشكل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال كه چرا كاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش كوركورانه آن، مثال‌هایی از مدیریت كنشی است.
پیشگیرانه فكر كردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشكل از ابزارها و اقداماتی است كه مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عكس‌العمل نشان دادن در برابر مشكلات می‌كند.▪ نكته پنجم: مشاركت و همكاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یكی از تأكیداتی است كه جك ولش برای موفقیت سازمان به كرات مطرح می‌كرد. قبل از آن كه جك ولش ـ مدیر عامل جنرال الكتریك ـ به شش سیگما دست یابد، می‌كوشید در تمام سازمانش، كار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف كند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی كه باید برای یك هدف مشترك ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت كنند، از بین می‌رود.
▪ نكته ششم: حركت به سوی تعالی / تحمل شكست
چگونه می‌توان به سمت تعالی حركت كرد و همچنان قادر به تحمل شكست بود؟ اساساً این دو موضوع مكمل یكدیگرند. هیچ شركتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویكردهای جدید كه با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیك شود. اگر افرادی كه دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممكن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به كار نخواهند برد.
خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسك نیز هست كه از این طریق شكست‌ها كاهش می‌یابد. هر شركتی كه شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش كند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.
● ویژگیهای شش سیگما
۱) شش سیگما دربردارنده تكنیك‌ها، رویكردها و مهارتهای متعددی است كه همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تكنیك‌های آماری تعریف نمی‌شود.
۲) پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یك چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.
۳) مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همكاری و كار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه كور به مسائل تكنیكی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
۴) مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمانهای مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
۵) برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویكردی از بالا به پایین است كه با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شركت مطرح می‌شود.
۶) در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و كارشناسان حرفهای شش سیگماست.
۷. روش سیستمی و نظام‌مند است.
۸) رویكردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.
۹) پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه كسانی است كه در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی كه نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و كار دارند.
● سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمانها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویكرد است، به طوری كه هر یك راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری كه هر سازمان انتخاب می‌كند، تعیین كننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.
▪ مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشكلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، كمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امكانات و تكنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم كرده است، شاید لازم باشد مدیران و كاركنان از خوابی كه بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیتهای سازمان پدید آورده، در این صورت به تمركز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.
اگر سازمانی در حال اجرای این رویكرد از شش سیگماست، ممكن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «كلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امكان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در كسب نتایج حاصل از تغییرات و كنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌كوشد یك فرایند بحرانی و یا یك محصول مهم را بهبود بخشد.
از تیم‌هایی كه در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌كنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه كنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممكن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
ـ چگونگی توزیع محصولات شركت
ـ اثربخشی فرایند فروش
ـ توسعه محصول جدید
ـ شكایات مهم مشتریان
ـ عیوب محصولات و مشكلات همیشگی
ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
ـ كاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه
اگر شركتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، كاركنان شركت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویكرد تأثیراتی نیز بر كار آنان خواهد گذاشت كه شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی كار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همكاران است.
برخی از شركت‌هایی كه شش سیگما را به كمك رویكرد «دگرگون سازی سازمان» به كار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الكتریك، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و ۳M.
▪ مسیر دوم: بهبود استراتژیك
این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمانها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیك تلاش سازمان میتواند به یك یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری كه تیمها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممكن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیتهای سازمان محدود شود.
در حقیقت برای افرادی كه به طور مستقیم درگیر هستند، رویكرد استراتژیك میتواند همانند تلاشهای فراشركتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی كه فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمركز آغاز كرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یك مقیاس كامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی كه مسیر بهبود استراتژیك را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریكن اكسپرس و سان میكروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی كه این رویكرد را به كار برده‌اند، اشاره می‌شود.
یك شركت بزرگ تولیدكننده تجهیزات پزشكی، فعالیتهای شش سیگمای خود را با هدف رفع مشكلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز كرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخشهای دیگر سازمان شانس كمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاشهای انجام شده در بخش تولید، تلاشهای جدیدی برای رفع مشكلات بخشهای انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.
در اوایل سال ۲۰۰۰ یك سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های كامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به كارگیری شش سیگما آغاز كرد. اگرچه این رویكرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاكنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمركز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شركت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.
▪ مسیر سوم: حل مسئله
مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویكرد مشكلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را كه هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویكرد به كمك افرادی كه در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشكلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درك واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.
رویكرد حل مسئله مناسبترین رویكرد برای شركت‌هایی است كه درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویكرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد كمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن كه، این رویكرد به یكی از مسیرهای دیگر متمایل شود.
مزیت این روش تمركز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیلهای اثربخش به جای احساسی برخورد كردن است.
● كدام صحیح است؟
احتمالاً می‌توانید حدس بزنید كه انتخاب یكی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد كه هر كدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یك از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویكرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب كرده باشد. میتواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویكرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد كردن كاركنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.
رویكرد بهبود استراتژیك میتواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخشهای مورد نظر محدود كند. ولی در مقابل ممكن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد كند كه از فرایند بهبود كنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشكلات این روش، می‌توان به امكان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی كه شش سیگما را اجرا می‌كنند با بخش‌هایی كه درگیر آن نیستند، اشاره كرد.
رویكرد حل مسئله از كمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد كه با نحوه كاركرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشكلات بنیادی سازمان را حل كند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملكرد این روش مانند خاموش كردن آتش بدون خارج كردن ماده آتش‌زاست.
شنبه 25/10/1389 - 21:19
اقتصاد
این فهرست راهنما ،روش کیفی سیگمای شش را معرفی و نکاتی عملی را برای اجرای آن ارایه می کند.
شرکتها از سیگمای شش برای توسعهٔ کیفیت فرآیندها و محصولاتشان و در نتیجه دستیابی به مزیت رقابتی استفاده می نمایند. تخمین زده می شود که کیفیت ضعیف باعث آسیب و اتلاف منابع شده و بین ۲۰ تا ۴۰ درصد بر درآمد فروش محصولات تاثیرنفی بگذارد. سیگمای شش نمایانگر یک روش ساختاریافته و نظام مند برای کاهش این رقم است: در حقیقت، در صورت استفادهٔ کامل از سیگمای شش، شرکتها می توانند این رقم را به ۱۰ درصد برسانند. اگرچه برای بسیاری شرکتها دستیابی به عدد صفر غیرممکن است اما سیگمای شش توان بالقوهٔ نزدیک شدن به این عدد را دارد.
● تعریف
سیگمای شش هم فنی و هم فلسفی است و به تلاش برای حذف اتلاف منابع و بهبود عملکرد فنی متكی است . نقطهٔ ثقل سیگمای شش، یک روش آماری است که دربرگیرندهٔ ویژگیهای بهینه برای تمامی فرآیندهای سازمان و سپس استفاده از تجزیه و تحلیلهای آماری برای کاهش اثار اتلاف منابع در فرآیندها، محصولات و خدمات تا حد صفر است. این امر با یک فرهنگ سازمانی همراه می شود که متمرکز بر ارزش آفرینی برای مشتریان و حذف تمامی فرآیندهایی است که به تحقق این هدف غایی کمک نمی¬کنند.
سیگمای شش یک علامت تجاری ثبت شده برای موتورولا است که این روش را با موفقیت کامل در دههٔ ۱۹۸۰ اجرا کرد. این امر مبتنی بر ابزارها و شیوه های آماری مدیریت کیفیت بوده که جوزف جوران معرفی كرده است.
● مزایا
اجرای سیگمای شش به معنای موارد زیر است:
▪ کیفیت، عملکرد، بهره وری و مزایای رقابتی توسعه یافته اند؛
▪ هزینه ها به میزان زیادی کاهش یافته اند؛
▪اتلاف منابع و تاثیرمنفی زیست محیطی به حداقل رسیده¬اند؛
▪ کارمندان انگیزه پیدا کرده اند؛
▪ رضایت شغلی افزایش یافته است؛
▪ پیشرفتها در طول زمان استمرار دارند؛
▪ اهداف ملموس عملکردی ایجاد شده اند؛
▪ داده ها تحلیل شده و شواهد مستند ارایه شده اند.
● مشکلات
▪ ادعا در مورد توان بالقوهٔ آن بسیار زیاد است وبرخی خوش بینی های مربوط به آن می تواند غیرواقع بینانه باشد؛
▪ در ابتدا، برای کارمندان بسیار سخت است که این روش را درک نمایند؛
▪ سرمایه گذاری در آموزش تخصصی سطح بالا و پیشرفته مورد نیاز است؛
▪ باید به تغییر فرهنگی در سازمان اقدام كرد؛
▪ این پروژه ای بلند مدت است که نیازمند تعهدی عمیق است؛
▪ این امر نیازمند گردآوری و تفسیر داده ها می باشد که خود کاری دشوار و زمان بر است.
● فهرست راهنمای عملی
۱) سیگمای شش را درک کنید
پیش از آن که سازمان بتواند از سیگمای شش استفاده کند، مدیران آن سازمان باید دقیقاً آن را درک نمایند. سیگما یک حرف یونانی است که در ریاضیات استفاده می شود و نمایانگر انحراف معیار یا میزان تفاوت یک فرآیند با میزان میانگین است. همچنان که سطح سیگمای شش افزایش می یابد، سطح تفاوت و اختلاف کاهش می یابد. روش سیگمای شش مبتنی بر کاهش مستمر اختلاف در فرآیندها و محصولاتی است که باعث ایجاد نقصان می شوند. این امر از طریق محاسبهٔ تمامی اختلافها و تفاوتها در فرآیندها و یافتن علل آنها مشخص می شود. این امر توسعهٔ ابزار عملیاتی برای کنترل و کاهش سطح اختلاف را میسر می سازد. ابزارهای مورد استفاده در این مرحله عبارتند از کنترل فرآیند آماری، شبیه سازی رایانه ای، تولید در چرخهٔ کوتاه مدت، تعیین صلاحیت عرضه کنندگان و غیره.
سیگمای شش نه تنها دربرگیرندهٔ کاهش اختلاف موجود بلکه متضمن اجتناب از اختلافاتی است که ممکن است در آینده رخ دهند. بر این اساس، طراحان باید اقدام به طراحی بهره وری کنند و تمامی محصولات و خدمات جدید را تا حد امکان موضوع این تفاوت قرار دهند. هدف از این کار طراحی محصولات برای به حداقل رساندن هر گونه اشتباه است.
۲) بر فرهنگ سازمانی تمرکز نمایید و مدیریت تغییر را مهیا نمایید
سیگمای شش یک تغییر اساسی است لذا مهم است که بر مقاومت کارکنان چیره شوید. فرهنگ سازمان می تواند به این تغییرکمک شایانی كند. سیگمای شش از طریق تیمهای پروژه اجرا می شود لذا کار تیمی کلید موفقیت آن است. فرهنگی که اشاعه دهندهٔ تفکر خلاق و نوآوری باشد، به این فرآیند کمک می کند زیرا باید بر مشکلات زیادی چیره شد.
۳) در مورد شرایط اجرا تصمیم گیری نمایید
اگر چه سیگمای شش باید به طور کامل در سازمان به اجرا درآید اما تعداد زیادی از شرکتها آن را به شکلی محدود اجرا می كنند. مشخص نمایید که آیا می خواهید بر فرآیندهای تولیدی یا مهندسی تمرکز نمایید یا بر پروژه های استراتژیک سازمان.
۴) پرسنل کلیدی را انتخاب كنیدو آموزش دهید
تیمها باید بر اساس توجیه درباره اجرای سیگمای شش ،در حوزه های مختلف شکل بگیرند. اعضای کلیدی تیم باید در زمینهٔ مهارتهای رهبری آموزش ببینند. آموزش دربرگیرندهٔ سه مرحله است:
▪ کمربند سبز :
شرکت کنندگان با تکمیل یک دورهٔ کوتاه مدت که روش شناسی سیگمای شش را معرفی می کند، کمربند سبز دریافت می کنند.
▪ کمربند سیاه :
برخی از دارندگان کمربند سبز که معمولاً دارای سمتهای مدیریتی هستند، پروژه ای را بر اساس دانش و اطلاعات فرا گرفته شده به اجرا درمی آورند. دارندگان کمربند سیاه، مسئولیت رهبری و توسعهٔ تیمها، مشاوره به مدیریت و آموزش تکنیکهای سیگمای شش به اعضای تیم را بر عهده می گیرند.
▪ کمربند سیاه ارشد:
افراد برگزیده و منتخب باید آموزش بیشتری ببینند که باعث می شود آنها به کارشناسان و متخصصان سیگمای شش تبدیل شوند، رهبری کامل این ابتکار را بر عهده بگیرند، آن را با طرحهای استراتژیک سازمان خود تلفیق کنند و این تکنیکها را به دیگران آموزش دهند.
برخی شرکتها از عبارات متفاوتی در قبال این سطوح آموزشی استفاده می نمایند. مهم است از نامهایی استفاده شود که به درستی نمایانگر وضع سازمان شما هستند.
۵) تیمهای سیگمای شش را وارد عمل کنید
وقتی پرسنل آموزش دیدند، تیمها باید فرآیندهای موجود در سازمان را مشخص نمایند. هر فرآیند یک پروژهٔ سیگمای شش تلقی می شود. برای هر پروژه و طبق چارچوب تعیین شده، از تکنیکهای آماری استفاده می شود. این امر معمولاً شامل این مراحل کلیدی است: تعیین مسئله، معیارسنجی، آنالیز، توسعه و کنترل.
در مرحلهٔ نخست، تیم بر شناسایی فرآیندهایی متمركزاست که مشتریان آنها را ارزش آفرین می دانند. آنها باید بر روی یک فرآیند کامل کار کنند. مثلاً، ممکن است هدف یک شرکت تحویل کالا، تحویل همهٔ اقلام تا ظهر هر روز باشد.
مرحلهٔ بعدی سنجش نحوهٔ اجرای واقعی آن فرآیند است. معیار رایج مورد استفاده، «کسری هر واحد» می باشد که می توان از آن در قبال هر نوع محصول و خدمات استفاده کرد. این کار با آنالیز اطلاعات همراه است که شکاف میان عملکرد فعلی و هدف مطلوب را با استفاده از تکنیکهای آماری نشان می دهد. دلایل وجود چنین شکافی باید ارزیابی شوند و فعالیتهایی خلاقانه به اجرا درآیند. در مراحل بعد باید به پیشرفتها توجه کرد و فرآیندها را تحت کنترل داشت.
۶) سیگمای شش را با زیرساختار سازمان خود تلفیق نمایید
اگر سیگمای شش یک ابتکار و اقدام در سطح شرکت باشد، باید آن را به ساختارهای فعلی شرکت پیوند داد. پیوند آن با سیستم پرداخت و تشویق، بودجهٔ واحدها، تعاریف شغلی و دستیابی به امتیازاتی همچون ایزو ۹۰۰۱ را در نظر بگیرید. برای نشان دادن پیشرفتهای حاصل شده ، سیاستها و رویکردها را اصلاح نمایید.
۷) موفقیت را تحت نظارت قرار داده و ارزیابی کنید
تضمین کنید که پروژه ها تحت نظارت قرار دارند، شکستها ارزیابی می شوند و موفقیتها به اطلاع عموم می رسند. سیگمای شش یک اقدام ابتکاری بلندمدت و مستمر است لذا ارزیابی دائم آن حیاتی است تا بتوان آن را در مسیری صحیح هدایت کرد. تضمین نمایید که نه تنها در هزینه ها صرفه جویی شود بلکه رضایت شغلی کارکنان و رضایت مشتریان از محصولات و خدمات نیز افزایش یابد. به خاطر داشته باشید که به طور مقطعی فرآیندهایی را ارزیابی نمایید که قبلاً آنالیز شده¬اند تا از نقایصی که در شرایط متغیر رخ داده اند، مطلع شوید.
● سوالات شروع
▪ آیا می دانید چه میزان از هزینه هایتان اتلاف می شوند و هیچ ارزشی برای مشتریانتان به دنبال نمی آورند؟
▪ آیا از اشتباهاتی که در زمان استفاده از تجهیزات یا ارایهٔ خدمات به مشتریان رخ می دهد، مطلع هستید؟
▪ سطح کیفی رقبای شما چگونه است و چرا آنها در سطحی بالاتر یا پایین تر از شما قرار دارند؟
● برای سیگمای شش
▪ بایدها
ـ تضمین تعهد مدیریت ارشد
ـ قابل درک و اجرا ساختن امور مختلف
ـ مسئولیت همهٔ افراد برای اجرای سیگمای شش
● نبایدها
ـ اجازه ندهید ماهیت ریاضیاتی سیگمای شش شما را بترساند. در این صورت یادگیری آن آسان تر می شود و نرم¬افزارهای رایانه ای می توانند محاسبات را برای شما انجام دهند.
ـ فراموش نکنید که مهارتهای ساده ای همچون ادارهٔ جلسات، کار تیمی و چگونگی ایجادتسهیل دراموری راکه برای تجزیه و تحلیلهای آماری مورد نیاز هستند، تدریس کنید.
شنبه 25/10/1389 - 21:18
اقتصاد
تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی‌های مناسب و دقیق است. به طور کلی تکنولوژی در مرکز سیستم‌های طراحی شده برای تامین نیازهای مشتریان و جلب رضایت آنان قرار دارد. همانطور که تکنولوژی اطلاعات، نحوه سازماندهی و پیاده‌سازی اطلاعات و خط مشی به‌کارگیری و استفاده از دانش روز را تبیین می‌کند، مدیریت راهبردی در نحوه تخصیص مناسب منابع و ایجاد فرصت‌ها برای منابع انسانی جهت کارآیی و بهره‌وری هر چه بیشتر، نقش مهمی را ایفا می‌کند.
سازمانها برای فراهم کردن ساختار و ایجاد ساز و کاری که پایداری تکنولوژی را برای تامین این نیازها تسهیل کند، تشکیل می‌شوند و بیان دلایل وجودی سازمان و ارزش‌های ذاتی آن نیز با طراحی ماموریت و بینش آن انجام می‌شود.
هدف از استراتژی تجاری، کسب مزیتی پایدار است که موجب برتری رقابتی سازمان می‌شود. تکنولوژی‌های سازمان را باید مهار و طبق طرحی مشخص از آن استفاده کرد، چرا که مدیریت موثر، بر پایه پیوند دادن موفق استراتژی‌های تجاری و تکنولوژی استوار است.
در این مقاله پس از بررسی نیازهای اطلاعاتی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، مدل مفهومی و کلان حوزه‌های ICT در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی معرفی می‌شود.
● تحلیل اثربخش اطلاعات و عملیات
اثربخشی و کارآیی اطلاعات در حوزه‌های مختلف قابل بررسی است بدین منظور براساس مطالعات و تحلیلهای انجام شده و همچنین تجارب خبره، حوزه‌ها زیر شناسایی و تحلیل شده است:
● حوزه پشتیبان
▪ مدیریت منابع: هرگونه فعالیت مبتنی بر برنامه براساس منابع صورت می‌گیرد و تحلیل اثربخشی و کارآیی منابع نیز نیازمند اطلاعات شاخص‌ها و مدلی یکپارچه است. منابع به چند دسته تقسیم می‌شود. در منابع انسانی، باید تصویر روشنی از اطلاعات تعداد و نحوه توزیع نیروی انسانی در سطح وزارتخانه ارائه شود و اطلاعات پست‌های سازمانی نیروها و منابع موجود، به روز و متناسب با تخصص‌ها باشد.
مرتفع کردن مشکلات در جذب و به کارگیری نیروهای انسانی و مسیر شغلی آنها، انگیزه و اطمینان کاری نیروهای انسانی را به وجود می‌آورد. آموزش باید متناسب با نیازها و موقعیت شغلی افراد ارائه و اثربخشی آموزش‌های ارائه شده نیز سنجش شود. ارزیابی کارآیی و عملکرد مشخص و معیارهای خروج از خدمت نیز با آن منطبق شود.
همچنین در منابع مالی، اطلاعات بودجه باید براساس استاندارد سرانه نیاز تدوین و به دور از نظام مرسوم چانه‌زنی تعریف شود تا بدین ترتیب قابل دفاع باشد. توجیه اقتصادی عملیات مالی باید براساس اطلاعات شاخص‌های معینی سنجیده شود. به بیان دیگر قیمت تمام شده خدمات با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، محاسبه، ارزیابی و قابل کنترل شود.
در بخش تجهیزات نیز باید اطلاعات استاندارد تامین، توزیع و نگهداشت تجهیزات پزشکی تهیه و با فراهم آمدن این اطلاعات، اختلال موجود در کارکرد کارشناسی و صدور مجوز مرتفع شود. رفع این مشکل در کیفیت رسیدگی به شکایات بیماران و نظام نگهداری و تعمیرات نیز تاثیرگذار است.
در مدیریت طرحهای عمرانی، با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، طولانی شدن طرحهای عمرانی به میزان بسیار زیادی مرتفع می‌شود. همچنین، برنامه‌ریزی خرید کالا و خدمات میتواند با فراهم‌سازی، اطلاعات برآورد نیازها، برنامه و عملکرد حوزه‌های مرتبط، به صورتی علمی و عملی انجام شود.
همچنین، لازم است بانک اطلاعاتی جامعی از قوانین و مقررات مرتبط با بهداشت و درمان فراهم شود. با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، رسیدگی به طرح‌ها و لوایح و مصوبات با دقت بیشتری صورت گرفته و شناسایی تناقص و تضاد در قوانین قابل رسیدگی و پیگیری خواهد بود. در بخش دانش نیز برای گردآوری، صحت‌سنجی، ساماندهی، نگهداری و تبدیل داده‌ها و اطلاعات موجود به دانش مورد نیاز وزارت بهداشت و عملیاتی شدن آن استاندارد و رویه مشخصی ایجاد شود.
همچنین، باید اطلاعات مرتبط با استاندارد و عملکرد زمانی فعالیتهای برنامه‌ها و طرح‌ها ایجاد شود.
با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، در برخی موارد، امکان مدیریت صحیح منابع و برنامه‌ها میسر شده و به علت تاثیر‌پذیری منابع از یکدیگر، ساختاری یکپارچه و جامع در قالب مدیریت سبد منابع عملیاتی می‌شود. طرح جامع فناوری اطلاعات تلاش دارد با سازماندهی مناسب داده‌ها و اطلاعات در قالب سبد منابع، امکان ارائه خدمات مناسب از طریق به کارگیری سیستم‌های اطلاعاتی و زیرساخت فناوری مورد نیاز را فراهم کند.
پشتیبانی در سه حوزه اداری، ستادی، تدارکات و خدمات پشتیبانی قابل بررسی است. در حوزه اداری، نظام اتوماسیون اداری به علت عدم یکپارچگی و وجود نسخ مختلف سیستم‌های مورد استفاده با مشکلات عدیده‌ای مواجه است، ضمن آنکه طبقه‌بندی مناسبی(جامع و به روز) از اسناد وجود ندارد که نیاز است با جداسازی مفهوم دبیرخانه از اتوماسیون، مکانیزه کردن فرآیندهای در قالب سیستم‌های جامع مرتبط دنبال شود.
در حوزه ستادی، حسابرسی و رسیدگی به امور حقوقی وزارتخانه باید با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، به صورت جامع و دقیق بررسی شود. در حوزه تدارکات و خدمات پشتیبانی نیز رسیدگی به قراردادها از نظر منابع (زمانی و مالی) و فنی و نظارتی باید با به کارگیری فناوری اطلاعات انجام شود.
طرح جامع فناوری اطلاعات تلاش دارد با سازماندهی مناسب داده‌ها و اطلاعات در قالب مدیریت پشتیبانی، امکان ارائه خدمات مناسب از طریق به کارگیری سیستم‌های اطلاعاتی و زیرساخت فناوری مورد نیاز را فراهم آورد.
● حوزه تخصصی
با توجه به ماموریت وزارت بهداشت، حوزه‌های تخصصی این وزارتخانه عبارت است از آموزش، سلامت و غذا و دارو . بدیهی است سایر حوزه‌های عملیاتی وزارت بهداشت با توجه به ماهیتشان در سایر دسته‌بندی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند.
در حوزه آموزش، باید با ایجاد ساختارهای اطلاعاتی جامع و یکپارچه در مورد مراکز آموزش عالی علوم پزشکی، برنامه‌ها و رشته‌های تحصیلی، امکان مدیریت واحد برنامه‌های این حوزه میسر شود.
در بخش آزمون نیز باید با ایجاد ساختار اطلاعاتی مناسب برای آزمون‌ها، امکان بهره‌گیری از داده‌های پیشین و همچنین استانداردسازی آزمون‌ها مقدور شود.
در بخش هیئت علمی جذب، توانمندسازی و ارتقای آنها، با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز، از اطلاعات مراکز آموزشی و بانک جامع اعضای هیئت علمی در برنامه‌ریزی‌ها استفاده شود.
با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز از استانداردها، ظرفیت‌ها و نیازها برنامه‌ریزی و کنترل امور دانشجویی به صورتی جامع و مناسب انجام شود.
در حوزه سلامت، می‌توان با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز از آزمایشگاه‌ها و تجهیزات آن، امکان برنامه‌ریزی مناسب در این حوزه را مهیا کرد که به علت عدم وجود اطلاعات ممیزی آزمایشگاه‌ها و تطبیق آن با استاندارد، در شرایط کنونی نظارت بر آزمایشگاه‌ها با مشکل مواجه است.
همچنین، با فراهم کردن بستر اطلاعاتی مورد نیاز درباره اطلاعات مرتبط با شاخص‌های سلامت روان، استاندارد و شاخص‌های خدمات پرستاری، امکان برنامه‌ریزی مناسب در این بخشها به وجود می‌آید. علاوه بر آن با فراهم آمدن بستر اطلاعاتی مورد نیاز در خصوص اطلاعات نقاط حادثه‌خیز، حوادث و بحران‌ها، اطلاعات استاندارد و منابع اورژانس، اطلاعات پیوند اعضا و بیماری‌های خاص و استاندارد آنها، امکان مدیریت بهینه‌تری میسر می‌شود.
در حال حاضر، به علت عدم وجود نیازهای اطلاعاتی در حوزه بیماران و پزشکان، آموزش و مشاوره، مدیریت بیماری‌ها با مشکلاتی مواجه است.
همچنین، در حوزه غذا و دارو، با ایجاد بستر اطلاعاتی مورد نیاز در خصوص استانداردهای مواد خوراکی، آرایشی و بهداشتی و دارو، کنترل رعایت استانداردها با دقت انجام می‌شود، اما به علت کاستی اطلاعات استاندارد، کارشناسی حوزه‌های مواد خوراکی، آرایشی، بهداشتی و دارو با مشکلاتی مواجه است.
با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز درباره استاندارد بررسی نمونه‌ها در حوزه‌های مواد خوراکی، آرایشی، بهداشتی، دارو و همچنین در حوزه استاندارد آزمایشگاه‌ها و فعالیتهای شرکت‌های تولید غذا و دارو کنترل عملکرد آنها میتواند با دقت بیشتری انجام شود.
● حوزه مدیریت و راهبری
با ایجاد بانک اطلاعاتی و روال مدون جامع و یکپارچه از تحقیقات انجام شده، شاهد تحقیقات موازی و چند باره و یا عدم بهره‌گیری از نتایج تحقیقات نخواهیم بود و در این صورت، تحقیقات انجام شده به عنوان دارایی و دانش وزارتخانه مدیریت می‌شود.
با ایجاد اطلاعات شاخص‌های ارزیابی اثر بخشی و کارآیی تحقیقات، امکان کنترل اثربخشی و کارآیی تحقیقات مهیا و با ایجاد اطلاعات شاخص‌های نظارتی، نظارت بر عملیات پشتیبانی و تخصصی با دقت بیشتری انجام می‌شود.
با امکان ارائه وضعیت یکپارچه و بروز اطلاعات منابع، بازخوردهای برنامه، نتایج مطالعات و تحقیقات و نیز دریافت منابع سازمانهای مرتبط، برنامه‌ریزی فعالیت‌ها و خدمات تخصصی دقیق‌تر صورت می‌گیرد.
از سوی دیگر، با ایجاد ساختار اطلاعاتی و سطح‌بندی مناسب آن، اطلاعات حوزه‌های تخصصی قابل مدیریت بوده و بهره‌‌برداری از آنها با دقت بیشتری انجام می‌شود.
با فراهم‌سازی بستر اطلاعاتی مورد نیاز در حوزه شبکه درمان و استانداردهای آن (مراکز و تاسیسات و تجهیزات مرتبط) برنامه‌ریزی عملیات تخصصی دقیق‌تر انجام و با ایجاد روال و شاخص‌های کنترلی، کنترل اطلاعات مراکز درمانی و عملکرد دانشگاه‌ها با دقت بیشتری صورت می‌گیرد.
به علت ضعف در سازماندهی اطلاعات راهبردی موجود یا فقدان اطلاعات در برخی موارد، امکان مدیریت صحیح و اقتصادی برنامه‌های راهبردی میسر نیست. طرح جامع فناوری اطلاعات تلاش دارد با سازماندهی مناسب داده‌ها و اطلاعات در قالب مدیریت راهبردی، امکان ارائه خدمات مناسب از طریق به کارگیری سیستم‌های اطلاعاتی و زیرساخت فناوری مورد نیاز را فراهم کند.
شنبه 25/10/1389 - 21:16
لطیفه و پیامک
پرواز شماره 127 تهران مشهد سالم به زمین نشست !
مسئولین در حال برسی علت این حادثه هستند ! ****
مرد یعنی یک جهان بیچارگی !مرد یعنی یک بلای خانگی !مرد یعنی آسمانی بی فروغ !مرد یعنی هرچه میگوید دروغ !مرد یعنی شوره زاری بی علف !مرد یعنی عمر زن با او تلف !... *****
دوستت دارم قد یه بشکه بنزین خاطرخواتم قد یه پمپ بنزین روز تولد تو بهترینم، هدیه بهت میدم یه کارت بنزین!... *****
غضنفر از کلاس راهنمایی رانندگی میادبهش میگن بابات فوت کرد ، میگه : مار زدش ؟میگن آره میگه : از پشت زدش ؟میگن آره میگه مار مقصره !.. *****
.بعد از ? برابر شدن قیمت نان و آب اعلام شد :نظافت هیچ ربطی به ایمان ندارد!رمضان به ? ماه افزایش یافت !مهمان دشمن خداست !... *****
جدیدترین تابلوی راهنمایی و رانندگی !جاده غضنفر دارد ! خطر پرتاب سنگ !... *****
فروش ویژه بلیط یکطرفه به مقصد بارگاه الهی !"هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران"... *****
اگر تبعیدت کردن باهاتم ، اگر شکنجت کردن باهاتماگر اعدامت کردن باهاتمولی اگر بنزین خواستن ، من با اونام ! گفته باشم ! شنبه 25/10/1389 - 21:14
موفقیت و مدیریت
همه اش یک روزدر هواپیمایی که مراهفت سال پیش به تی.ای.دی(شرکت بزرگ امریکایی که به اختصار تد تلفظ می شود) می برد، شروع شد. در صندلی کنار من دختر دانش آموزی دبیرستانی از یک خانواده ی به راستی فقیرنشسته بود که می خواست زندگی اش را بسازد واز من پرسش ساده یی داشت. اوپرسید:"چه چیزی به موفقیت منجر می شود؟" من به واقع احساس بدی داشتم، چراکه نمی توانستم پاسخ خوبی به او بدهم. بنابراین، از هواپیماکه پیاده شدم، رفتم به تی.ای.دی وباخودم گفتم من وسط اتاقی پر ازآدم های موفق هستم. چطور است که از آن ها به پرسم چه چیزی باعث موفقیت شان شده است و آن رابه جوانان منتقل کنم. حالا، هفت سال بعد و پس از 500 مصاحبه، می خواهم به شما به گویم که رموز موفقیت کدامند.
ریچارد سینت جان
اشتیاق
"اشتیاق محرک من است."
فریمن تاماس-طراح اتومبیل و صنایع
کار
"همه اش سخت کوشی است. هیچ چیز آسان به دست نمی آید. اما یک دنیا لذت می برم."
روپرت مورداک-مالک ومدیر اجرایی نیوز کرپ(بزرگترین شرکت رسانه های گروهی در جهان).
خوب(ماهر)
"برای موفقیت در یک امردرآن خوب کنجکاوشوو به مهارت برس."
الکس گاردن- توسعه دهنده ی انواع بازی های.
تمرکز
"فکر می کنم همه اش به این مربوط می شود که فقط روی یک کار تمرکر کنی."
نورمن جه ویسون-فیلم ساز
هل دادن
"خودتو جسما و روحا هل بده. باید خودتو هل بدی، هل بدی، هل بدی."
دیوید گالو-دریاشناس
خدمت
"باعث افتخار بود که به عنوان یک پزشک خدمت کردم."
شروین نولاند-پروفسورجراح، دانشگاه ییل
ایده ها
"ایده یی داشتم. تاسیس اولین شرکت نرم افزار رایانه یی."
بیل گیت- موسس و رئیس هیات مدیره ی ماکروسافت
پافشاری
"پافشاری دلیل اول موفقیت ماست."
جو کراز- موسس شرکت اکسایت
شنبه 25/10/1389 - 0:36
بهداشت روانی
تمرینات جمله‌سازی راهی برای وارد شدن به ذهن ناخودآگاه و کمک خواستن از آن برای حل مشکلات و پاسخ به سوالاتتان است.
این تمرین فقط چند دقیقه طول می‌کشد و برای خیلی افراد مفید واقع شده است.
اگر تابحال درمورد تمرین جمله‌سازی چیزی نشنیده‌اید و دوست دارید آن را امتحان کنید، این مقاله به دردتان خواهد خورد. تمرینات مربوط به کامل کردن جملات ابزاری ساده و درعین‌حال قوی برای شناخت مشکلات و روشن کردن یک وضعیت است. همچنین می‌توان از این تمرینات بعنوان راهی برای بالا بردن هوشیاری و درکتان نسبت به یک موضوع استفاده کنید و درعین حال افکار درون ذهن ناخودآگاهتان را نیز ارزیابی کنید.
چطور تمرینات جمله‌سازی را انجام دهید
تمرینات جمله‌سازی بسیار ساده بوده و فقط چند دقیقه در روز وقتتان را می‌گیرد. این تمرینات را می‌توایند بصورت دستی بنویسید یا تایپ کنید.
تمرینات جمله‌سازی تنها کاری که باید بکنید این است که یک ریشه جمله را 10-6 مرتبه کامل کنید. در انتهای مقاله چند نمونه برایتان ذکر می‌کنیم. اما اینکار دو قانون دارد:
قانون 1- باید این تمرینات را با سرعت هرچه تمام‌تر انجام دهید و اولین چیزی که به ذهنتان می‌رسد را یادداشت کنید، بدون آنکه نگران دیکته لغات یا معنی دادن جمله باشید. اینکار باعث می‌شود از ذهن آگاهتان عبور کرده و به ذهن ناخودآگاهتان دسترسی پیدا کنید.
قانون 2- نمی‌توانید از یک تمام کننده جمله دوبار استفاده کنید.
مثال جمله‌سازی اول از هرچیز با یک ریشه جمله شروع می‌کنیم، مثلا:
زندگی آگاهانه یعنی ...
این ریشه جمله میتواند هر چیزی باشد که دوست دارید اما به این دلیل از این نمونه استفاده کردیم که درکتان را از زندگی آگاهانه بالا ببریم.
ریشه جمله‌ای که استفاده می‌کنید باید چیزی باشد که دوست دارید علم و هوشیاریتان را درمورد آن بالا ببرید. پاسخ‌ها از ذهن ناخودآگاهتان بیرون می‌آید و به ذهن خودآگاهتان خواهد گفت که تا چه میزان آن موضوع خاص را درک می‌کنید.
چند پاسخ به این نمونه جمله سازی:
... در حال زندگی کردن.
... به یاد آوردن کارهایی که امروز باید انجام دهم.
... فکر کردن به عواقب اعمالم.
... فکر کردن به انتخاب‌ها و تصمیمات قبل از انجام آنها.
... دریافتن اینکه تا چه میزان تحت‌تاثیر حرفهایی که می‌زنم و کارهایی که می‌کنم هستم
. ... دریافتن اینکه چقدر دیگران تحت‌تاثیر کارهای من هستند.
بهتر است که این تمرین را صبح‌ها و درصورت‌امکان هر روز به مدت یک هفته انجام دهید. همچنین حتماً نوشته‌هایتان را نگه دارید تا درصورت‌نیاز به آنها دسترسی داشته باشید.
ذهن ناخودآگاهتان چه میگوید؟ در آخر هفته به آنچه نوشته‌اید نگاهی بیندازید. مطمئناً خیلی چیزها تکراری خواهد بود اما جمله‌های جدید هم خواهید دید. با انجام تمرین جمله‌سازی کاری که می‌کنید این است که ذهن ناخودآگاهتان را محبور می‌کنید روی اطلاعاتی که به آن داده‌اید (ریشه جمله) کار کند و راه جدید برای درک آن پیدا کند.
فواید تمرین جمله‌سازی هرچه ذهن ناخودآگاهتان درک بهتری از یک چیز داشته باشد، بهتر میتواند آن را به اعمال و رفتارهای خودآگاهتان برگرداند. بنابراین، با انجام این تمرین، اطلاعات را از ذهن ناخودآگاهتان به یک کاغذ یا کامپیوترتان منتقل می‌کنید. وقتی آخر هفته به آنچه که نوشته‌اید نگاه می‌کنید، آن اطلاعات را به ذهن خودآگاهتان منتقل می‌کنید. برای موثر واقع شدن این تمرین، باید یک حلقه بازخوردی ایجاد کنید.
حلقه بازخوردی ذهن ناخودآگاه بعد از مرور جملاتتان، باید با استفاده از پایه جمله زیر یک تمرین دیگر انجام دهید. اگر هرچیزی که این هفته نوشتم درست باشد، پس میتواند مفید باشد اگر... یا چیزهایی که این هفته نوشتم را می‌توانم در زندگیم استفاده کنم تا... حالا این تمرین را هم با 10-6 جمله و با سرعت هرچه تمام‌تر انجام دهید. پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید بعنوان راه‌حل یا پاسخ‌هایی برای اینکه ببینید چطور آن جمله را در زندگی استفاده کنید، از ذهن ناخودآگاهتان سرچشمه می‌گیرد. در این صورت، پاسخ‌ها به شما میگوید که چطور می توانید آگاهانه‌تر زندگی کنید. اجازه بدهید با این تمرین ببینیم که چه کرده اید.
1- یک ریشه جمله درست نمودید. این میتواند هرچیزی باشد که دوست دارید برای بالا بردن هوشیاریتان یا پیدا کردن یک پاسخ یا راه‌حل برای آن استفاده کنید. درواقع می‌خواهید از ذهن ناخودآگاهتان سوال بپرسید.
2- انجام دادن هر روز این تمرین، یعنی شنبه تا چهارشنبه، ذهن ناخودآگاهتان را مجبور می‌کند بیشتر و بیشتر درمورد آن سوال فکر کند. این شما را به پاسخ‌های بیشتری می‌رساند.
3- جمله‌سازی‌هایتان را در آخر هفته مرور کردید. اینکار اطلاعات به‌دست آمده از ذهن ناخودآگاهتان را به ذهن خودآگاهتان منتقل می‌کند.
4- پس از مروز کارتان، یک جمله‌سازی دیگر (همانطور که در بالا توضیح داده شد) انجام می‌دهید. ذهن ناخودگاهتان به شما خواهد گفت چطور می‌توانید از این اطلاعات در زندگی استفاده کنید. برای ساده‌تر کردن کل این فرایند:
خودآگاه ->
ذهن ناخودآگاه ->
خودآگاه ->
ذهن ناخودآگاه ->
خودآگاه
پیام‌های ذهن ناخودآگاه و تمرین جمله‌سازی ممکن است این تمرین برای بعضی افراد سخت‌تر از دیگران باشد. بهترین راه برای نزدیک شدن به ذهن ناخودآگاه این است که ذهنتان را از هرگونه انتظارات از اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد پاک کنید. با فکر کردن درمورد اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد، از ذهن خودآگاهتان استفاده خواهید کرد که این ارزیابی ذهن ناخودآگاه را سخت‌تر می‌کند. خودتان می‌توانید بفهمید که چه‌وقت در تمرین از ذهن خودآگاه بیش از حد استفاده شده است، چون هر جلسه نباید بیشتر از 10 دقیقه طول بکشد. اگر اینکار بیشتر از 10 دقیقه طول بکشد یعنی بیش از حد فکر می‌کنید. فقط باید به این فرایند اعتماد کنید و بگذارید که هرچه که از ذهنتان (ذهن ناخودآگاهتان) سرچشمه می‌گیرد روی کاغذ جاری شود. بهتر است که این تمرین را حداقل برای دو هفته یا تا زمانیکه به یک راه‌حل قانع‌کننده برسید یا درکتان را نسبت به چیزی افزایش دادید، انجام دهید.
چند نمونه ریشه جمله اگر 10% هوشیاری بیشتری در فعالیت‌هایم به کار ببرم، آنوقت...
اگر هر روز (X) انجام دهم، آنوقت...
اگر سعی کنم (X) تر باشم، آنوقت...
(X) برای من یعنی...
وقتی از مسئولیت شانه خالی کنم ...
شنبه 25/10/1389 - 0:35
دانستنی های علمی
1. مهارت حرف‌زدن یک شگفتی است. برای تولید یک عبارت، تقریباً 100 عضله در سینه، گردن، فک، زبان و لب‌ها باید با هم همکاری کنند. هر عضله دستهای متشکل از صدها یا هزاران فیبر است. برای هماهنگی این عضلات، نورون‌هایی بسیار بیشتر از حد لازم برای پای یک ورزشکار لازم است تا این عضلات را منقبض کنند. فقط هر یک نورون حرکتی میتواند حرکت را در 2000 فیبر عضلانی موجود در عضله ساق تحریک کند. اما نورون‌هایی که تارهای صوتی یا حنجره را کنترل می‌کنند، می‌توانند فقط به یک تا دو-سه سلول عضلانی بچسبند.
2. هر کلمه یا عبارت کوتاهی که بر زبان می‌آید با الگوی حرکت عضلانی خاص خود همراه است. کلیه اطلاعات لازم برای بر زبان آوردن یک عبارت مثل "حال شما چطور است؟" در مغز در قسمت گفتار ذخیره می‌شود. اما این برنامه ثابت نیست. اگر دچار زخمی در دهان باشید که مانع تلفظ عادی کلمات شود، این حرکات تغییر می‌کنند و به شما این امکان را می‌دهند کلمات را تا حد امکان نزدیک به حالت عادی بر زبان آورید.
3. یک کلمه ساده "سلام" میتواند اطلاعات زیادی را منتقل کند. تن صدا نشان می‌دهد که گوینده شاد است، خسته است، ناراحت است، عجله دارد، عصبانی است، ترسیده است، خشن است و شدت این حالات، کنایه، توجه و مهربانی، حمایت یا شوخ‌طبعی آن را نیز مشخص می‌کند. حس یک عبارت ساده میتواند برحسب مدت حرکت هر عضله، با سرعت حرکات و کسری از ثانیه تغییر کند.
4. انسانها می‌توانند حدود 14 حرکت در هر ثانیه تولید کنند درحالیکه بخشهای جدا از دستگاه گفتار مثل زبان، لب‌ها، فک و سایر قسمت‌ها قادر نیستند بیشتر از 2 حرکت در ثانیه ایجاد کنند.
5. انسان‌های اولیه دستگاه گفتاری ابتدایی و اولیه از صدا‌های بصری، لامسه و شنوایی داشتند که شبیه به گفتار حیوانات بوده است. فقط زمانیکه نیاز به نشان دادن اشیاء از طریق سمبل‌ها و صحبت کردن با فردی دیگر درمورد تولدات ذهنی خود بودند حرف زدن اتفاق می‌افتاده است. این مغز خاص انسان بوده که توانایی اینکار را به او می‌داده است. اولین زبان سمبلیک 5/2 میلیون سال پیش پدیدار شد که انسان شروع به ساختن اولین ابزارهای سنگی کرد. این توانایی مطمئناً نقش مهمی در رشد و پیشرفت ارتباط سمبلیک داشته است. صحبت کردن صحیح و کامل 150،000 سال پیش اتفاق افتاد که انسان صدایی مشابه با آنچه انسان مدرن به زبان می‌آورد از خود تولید کرد.
دهان، بینی و حنجره به یک دستگاه تبدیل شدند که در آن هوا به‌خاطر وضعیت بهتر زبان و لب‌ها، به حروف صدادار و بی‌صدا تبدیل می‌شد. علاوه‌براین، یادگیری دستورزبان و صرف‌ونحو درنتیجه یک فرایند تکاملی پدید آمد درحالیکه توانایی نوشتن برآمد تفسیر آوایی آیکون‌های اولیه بوده است.
6. گفتار زاده شده یا یاد گرفته شده است؟ موارد مشهور از گم شدن کودکان در جنگل قبل از سن سه سالگی (که زبان عمدتاً یادگرفته می‌شود) و پیدا کردن آنها در سالها بعد نشان داده است که طی آن دوران توانایی محدودی در یادگیری زبان انسانی داشته اند و یادگیری زبان نیاز به ایجاد رابطه با دیگران دارد. به نظر می‌رسد که مغز دوره‌ای دارد که در آن گفتار را یاد می‌گیرد و اگر این دوره نادیده گرفته شود، فرد بعدها قادر به کسب مهارت گفتار نخواهد بود. مهارت گفتار فقط با حضور در یک اجتماع و در سن رشد مغزی ایجاد می‌شود.
7. گفتار پیچیده انسان به دو هسته مغزی مرتبط است که زبان را کنترل می‌کنند (کنترل حرف زدن، ذخیره اطلاعات و ادغام قوانین دستورزبان) و در نیمکره چپ مغز قرار دارد. آنچه می‌خواهیم بر زبان بیاوریم در ناحیه‌ای در نیمکره چپ که "منطقه ورنیک" (Wernicke zone) نام دارد تولید می‌شود. این قسمت با "منطقه بروکا" (Broca zone) که مسئول قوانین دستورزبان است در ارتباط می‌باشد. ضربه‌ها از این نواحی به عضلات دخیل در گفتار می‌روند. این مناطق با سیستم بصری (به همین دلیل می‌توانیم بخوانیم) و سیستم شنیداری (به همین دلیل می‌توانیم حرفهای دیگران را بشنویم، درک کنیم و به آن پاسخ دهیم) نیز در ارتباط است و همچنین یک بانک حافظه برای یادآوری عبارات مهم و باارزش دارد.
همین نیمکره چپ حرکات دست راست را کنترل می‌کند و 99 درصد از انسانها راست‌دست هستند. نیمکره چپ همچنین مرکز تفکر تحلیلی است که با توانایی‌های منطقی در ارتباط است.
8. با ظهور زبان حدود 50،000 سال پیش، تحول و پیشرفتی ناگهانی در تکامل گفتار پدید آمد.
گفته می‌شود که 6000 زبان مدرن دنیا همه ریشه در یک زبان مادر واحد داشته‌اند زیراکه 50،000 سال پیش انسانها جمعیتی بسیار اندک و فقط حدود 1000 نفر بوده‌اند. امروز، سه خانواده بزرگ از زبان‌های انسانی وجود دارد.
9. به بسیاری از میمون‌ها از نژادهای بومبو، شمپانزه، گوریل یا اورانگوتان، زبان علامات یا اداره علامت‌های گرافیکی یا کامپیوتری آموزش داده شده است. برخی از آنها قادر بوده‌اند تا 1000 کلمه را یاد بگیرند (روزانه 40 کلمه تازه) اما آگاهی موقت آنها پوچ است. درنتیجه، همه اینها به توانایی‌های مغز برمی‌گردد.
10. درمورد نحوه پدید آمدن زبان انسانی سه فرضیه اصلی وجود دارد:
الف) خوردن سلوسیبین (psilocybin) که یک آلکالوئید روان‌گردان موجود در برخی قارچ‌ها است توسط انسان‌های اولیه که می‌توانسته بخشهای تکامل‌یافته مغز مثل منطقه بروکا را تحریک کرده باشد. نقاشی‌های عصر نوسنگی بر روی دیوارها، انسان را با دستهای پر از قارچ نشان می‌دهد که بازگو کننده این تئوری است.
ب) مبحث تکاملی درمورد ابداعات مغز، مکانیزم‌هایی که موجب یک رشد مشخص شده‌اند، صحبت می‌کند. ممکن است پیشرفت گفتار به‌خاطر باروری یا بقای انسان صورت گرفته باشد.
ج) ممکن است فقط یک جهش یا تحول توانایی گفتار را ایجاد کرده باشد. زبان‌های انسانی ساختاری یکسان دارند که میتواند ذاتی و از ویژگیهای گونه‌ها انگاشته شوند. محققان امریکایی در سال 2001 روی کروموزم 7 ژنی کشف کردند که نبود آن بین اعضای یک خانواده موجب بروز دشواری‌هایی برای تولید کلمات و درک آنها شود، حتی اگر آن افراد، انسانهایی واقعاً باهوش بوده باشند. این نشان می‌دهد که زبان به هوش کلی ارتباطی ندارد و همچنین بیانگر این واقعیت است که گفتار پایه و اساسی ژنتیکی دارد.
شنبه 25/10/1389 - 0:34
بهداشت روانی
1. نفس عمیق بکشید
برای چند دقیقه کارتان را رها کنید، یک جای راحت و خلوت بنشینید. نوک انگشت میانی و شست‌تان را به هم بچسبانید. چشمانتان را ببندید و چند نفس عمیق بکشید. ممکن است این توصیه کمی تکراری به نظر برسد اما تجربه نشان داده که کاملا موثر است. این روش یکی از روش‌های تمرکزی است که در یوگا یاد می‌دهند. خوبی این روش این است که در هر جایی می‌توانید انجام دهید، حتی در وسط غرفه سوپر مارکت.
2. به یک سفر خیالی بروید
خیلی وقت‌ها ناراحت و مضطرب هستید و ممکن است فکر کنید که کاش می‌شد به جای همه این مشغولیت‌ها به یک مسافرت بروید. طبق روش، برای انجام دادن این کار همان پنج دقیقه کافی است. چشمانتان را ببندید و خودتان را در دلپذیرترین جایی که تا به حال مسافرت کرده‌اید یا دوست دارید به مسافرت بروید تصور کنید. تصویر ذهنی یک ساحل شنی با شن‌های طلایی و گرم و موج‌های آبی دریا که به کف پاهایتان می‌خورد میتواند موجب احساس آرامش شود. سعی کنید حتی جزییات جایی که در ذهن به آنجا مسافرت می‌کنید را هم تصور کنید، صدای موج دریا، بوی ساحل و گرمی‌آفتاب.
3. کمی آهنگ گوش کنید
آهنگ‌هایی که با آنها خاطره خوب دارید را برای این جور مواقع کنار بگذارید. خیلی از آدم‌ها با آهنگ‌هایی که در جوانی گوش کرده‌اند خاطره دارند و واکنش خوبی به شنیدن آن نشان می‌دهند. دکتر سوزان‌هانسر، مسئول بخش موزیک درمانی دانشگاه برکلی میگوید:" فرقی نمی‌کند که چه آهنگی باشد، فقط آهنگی را انتخاب کنید که به شما حس خوبی می‌دهد."
4. برعکس حرف بزنید
وقتی خیلی عصبانی هستید یا استرس دارید سعی کنید حروف الفبا را از آخر به اول بگویید یا از صد برعکس به پایین بشمارید، تمرکز روی این کار موجب می‌شود که ذهنتان عامل استرس و فکر ناراحت‌کننده را برای مدتی فراموش کند. از آخر خواندن شعر و یا حتی برعکس حرف‌زدن میتواند همین تاثیر را داشته باشد.
5. بالانس بزنید
در یک مطالعه عنوان شده است که در بعضی افراد، بالانس زدن و وارونه شدن برای چند ثانیه تا چند دقیقه میتواند موجب آرام شدن آنها شود. بازگشت سریعتر و راحت‌تر خون به داخل مغز و یا کم رسیدن خون حاوی اکسیژن میتواند موجب یک جور حالت سرخوشی شود. برعکس دیدن تصاویر و دنیای اطراف در این وضعیت هم میتواند توجه شما را از مساله استرس‌زا منعطف کند. حفظ تعادل در وضعیت وارونه هم بیشتر موجب متمرکز شدن و آرامش شما می‌شود.
6. از ته دل بخندید
از نظر روانشناسان این مساله که خنده میتواند موجب آرامش شود کاملا ثابت شده است. خنده با پایین آوردن سطح کورتیزول در خون موجب کنترل استرس می‌شود. در مواقع نگرانی و استرس، سعی کنید از ته دل بخندید. برای خودتان جوک تعریف کنید. به یک خاطره بامزه فکر کنید و اگر هیچ کدام از اینها هم گیرتان نیامد همین طور الکی بخندید.
7. آفتاب بگیرید
وقتی آفتاب با پوست بدن، تماس پیدا می‌کند عملکرد مواد شیمیایی و هورمون‌هایی مانند سروتونین که موجب پایدار شدن خلق می‌شود بهبود پیدا می‌کند. کمی‌آفتاب بگیرید، حتی اگر شده یک قرار کاری را در فضای باز انجام دهید یا ماشین‌تان را کمی دورتر پارک کنید و کمی زیر آفتاب قدم بزنید. اگر در خانه هستید، پرده‌ها را کنار بزنید، از نور روز استفاده کنید و کمی کنار پنجره بایستید.
8. طناب بزنید
طناب زدن فقط برای بدن سازها یا کسانی که به خاطر بیماری قلبی باید ورزش کنند مناسب نیست. بررسی‌ها نشان داده است که 20 دقیقه طناب زدن مقدار زیادی اندروفین در بدن آزاد می‌کند. اندروفین هورمونی است که موجب بوجود آمدن سرخوشی می‌شود. به غیر از این حرکت تکراری و مداوم طناب موجب ریلکس شدن عضلات و تمرکز و آرامش اعصاب می‌شود.
9. با دوستان تان تماس بگیرید
حمایت گرم یک بزرگ‌تر یا صحبت کردن با یک دوست در شرایط بحرانی میتواند کمک زیادی برای رسیدن به آرامش بکند. حمایت اجتماعی یکی از موثرترین روشهایی است که برای کنار آمدن با شرایط استرس‌زا و ناراحتی شناخته شده است. چند دقیقه صحبت کردن با پدر و مادر یا دوستی که حرفتان را می‌فهمد از هر آرام بخشی سریعتر عمل می‌کند. حتی اگر نمی‌توانید با آنها صحبت کنید برایشان پیغام بگذارید یا پیامک بفرستید.
10. ماساژ درمانی را فراموش نکنید
اگرچه ماساژ درمانی میتواند موجب آرامش شما شود اما این بار ماساژ دادن برای رسیدن به آرامش پیشنهاد شده است. این توصیه آخر، مخصوص مادرانی است که فرزند کوچک دارند. طبق مطالعات انجام شده، مشخص شده است در آغوش گرفتن کودک و یا ماساژ دادن بدن یک نوزاد با روغن بچه میتواند علاوه بر آرامش کودک مجب آرامش مادر هم شود. با این کار سطح هورمون استرس کورتیزول در خون مادر پایین می‌آید.
شنبه 25/10/1389 - 0:32
