آموزش و تحقيقات
راستی؛ هیچ وقت از خودت پرسیدی قیمت یه روز زندگی چنده؟
تموم روز رو کار می کنیم و آخرشم از زمین و زمان شاکی هستیم که از زندگی خیری ندیدیم!
شما رو به خدا تا حالا از خودتون پرسیدید:
قیمت یه روز بارونی چنده؟
یه بعدازظهر دلنشین آفتابی رو چند می خری؟
حاضری برای بو کردن یه بنفشه وحشی توی یه صبح بهاری یه اسکناس درشت بدی؟
پوستر تمام رخ ماه قیمتش چنده؟
ولی اینم می دونی که اگه بخوای وقت بگذاری و حتی نصف روز هم بشینی به
گل های وحشی که کنار جاده در اومدن نگاه کنی بوته هاش ازت پول نمی گیرن!
چرا وقتی رعد و برق میاد تو زیر درخت فرار می کنی؟
می ترسی برقش بگیرتت؟
نه، اون می خواد ابهتش رو نشونت بده.
آخه بعضی وقت ها یادمون میره چرا بارون می یاد!
این جوری فقط می خواد بگه منم هستم
فراموش نکن که همین بارون که کلافت می کنه که اه چه بی موقع شروع شد، کاش چتر داشتم، بعضی وقتا دلت برای نیم ساعت قدم زدن زیر نم نم بارون لک می زنه.
هیچ وقت شده بگی دستت درد نکنه؟
شده از خودت بپرسی چرا تمام وجودشونو روی سر ما گریه می کنن؟
اونقدر که دیگه برای خودشون چیزی نمی مونه و نابود میشن؟
ابرا رو می گم
هیچ وقت از ابرا تشکر کردی؟
هیچ وقت شده از خودت بپرسی که چرا ذره ذره وجودشو انرژی می کنه
و به موجودات زمین می بخشه؟!
ماهانه می گیره یا قراردادی کار می کنه؟
برای ساختن یه رنگین کمون قشنگ چقدر انرژی لازمه؟
چرا نیلوفر صبح باز میشه و ظهر بسته می شه؟
بابت این کارش چقدر حقوق می گیره؟
چرا فیش پول بارون ماهانه برای ما نمی یاد؟
چرا آبونمان اکسیژن هوا رو پرداخت نمی کنیم؟
تا حالا شده به خاطر این که زیر یه درخت بشینی و به آواز بلبل گوش کنی پول بدی؟
قشنگ ترین سمفونی طبیعت رو می تونی یه شب مهتابی کنار رودخونه گوش کنی.
قیمت بلیتش هم دل تومنه!
خودتو به آب و آتیش می زنی که حتی تابلوی گل آفتابگردون رو بخری و بچسبونی به دیوار اتاقت
ولی اگه به خودت یک کم زحمت بدی می تونی قشنگ ترین تابلوی گل آفتابگردون رو توی طبیعت ببینی. گل های آفتابگردونی که اگه بارون بخورن نه تنها رنگشون پاک نمی شه، بلکه پررنگ تر هم میشن
لازم نیست روی این تابلو کاور بکشی، چون غبار روی اونو، شبنم صبح پاک می کنه و می بره.
تو که قیمت همه چیز و با پول می سنجی تا حالا شده از خدا بپرسی :
قیمت یه دست سالم چنده؟
یه چشم بی عیب چقدر می ارزه؟
چقدر باید بابت اشرف مخلوقات بودنم پرداخت کنم؟!
قیمت یه سلامتی فابریک چقدره؟
خیلی خنده داره نه؟
و خیلی سوال ها مثل این که شاید به ذهن هیچ کدوممون نرسه ...
اون وقت تو موجود خاکی اگه یه روز یکی از این دارایی هایی رو که داری ازت بگیرن
زمین و زمان رو به فحش و بد و بیراه می گیری؟
چی خیال کردی؟
پشت قبالت که ننوشتن. نه عزیز خیال کردی!
اینا همه لطفه، همه نعمته که جنابعالی به حساب حق و حقوق خودت می ذاری
تا اونجا که اگه صاحبش بخواد می تونه همه رو آنی ازت پس بگیره.
آ خدا رو می گم ...
همون اوستاکریمی که رحمتش رو بروی هیچ بنده ای نمی بنده
پروردگاری که هر چی داریم از ید قدرت اوست ...
اینو بدون اگه یه روزی فهمیدی قیمت یه لیتر بارون چنده؟
قیمت یه ساعت روشنایی خورشید چنده؟
چقدر باید بابت مکالمه روزانه مون با خدا پول بدیم؟
یا اینکه چقدر بدیم تا نفسمون رو، بی منت با طراوت طبیعت زیباش تازه کنیم
اون وقت می فهمی که چرا داری تو این دنیا وول می خوری!
قدر خودت رو بدون و لطف دوستان و اطرافیانت رو هم دست کم نگیر
به زندگیت ایمان داشته باش تا بشه تموم قشنگیهای دنیا مال تـــو
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:31
سخنان ماندگار
مرد را به عقلش نه به ثروتش .
زن را به وفایش نه به جمالش .
دوست را به محبتش نه به کلامش .
عاشق را به صبرش نه به ادعایش .
مال را به برکتش نه به مقدارش .
خانه را به آرامشش نه به اندازه اش .
اتومبیل را به کاراییش نه به مدلش .
غذا را به کیفیتش نه به کمیتش .
درس را به استادش نه به سختیش .
دانشمند را به علمش نه به مدرکش .
مدیر را به عمل کردش نه به جایگاهش .
نویسنده را به باورهایش نه به تعداد کتابهایش .
شخص را به انسانیتش نه به ظاهرش .
دل را به پاکیش نه به صاحبش .
جسم را به سلامتش نه به لاغریش .
سخنان را به عمق معنایش نه به گوینده اش.در انتشار آنچه خوبیست و ردی از عشق در آن هستآخرین نفر نباشید!
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:30
سخنان ماندگار
آلبرت انیشتین : مرد به این امید با زن ازدواج میکند که زن هیچگاه تغییر نکند ، زن به این امید با مرد ازدواج میکند که روزی مرد تغییر کند و همواره هر دو ناامید میشوند . |
| ناپلئون بناپارت : هنگامی که دشمنت در حال اشتباه کردن است ، در کارش وقفه نینداز . |
| آلبرت انیشتین : هیچ وقت چیزی رو خوب نمیفهمی مگر اینکه بتونی به مادربزرگت توضیحش بدی ! |
| اسکار وایلد : همیشه دشمنانت را ببخش ، هیچ چیز بیش از این آنها را ناراحت نمیکند . |
| آلبرت انیشتین : دستهایت را برای یک دقیقه بر روی بخاری بگذار ، این یک دقیقه برای تو مانند یک ساعت میگذرد . با یک دختر خوشگل یک ساعت همنشین باش ، این یک ساعت برای تو به سرعت یک دقیقه میگذرد و این همان قانون نسبیت است ! |
| ناپلئون بناپارت : مذهب چیزی است كه مانع كشته شدن پولدار بدست فقیر میشود . |
| مارک تواین : بهتر است دهانت را ببندی و احمق بنظر برسی ، تا اینکه بازش کنی و همه بفهمند که واقعاً احمقی ! |
| آلبرت انیشتین : تفاوت بین نابغه و کودن بودن در این است که نابغه بودن محدودیت های خودش را دارد . |
| |
| |
| آلبرت انیشتین : دو چیز را پایانی نیست : یکی جهان هستی و دیگری حماقت انسان . البته در مورد اولی مطمئن نیستم ! |
| |
| جوزف استالیون : مرگ یك نفر تراژدیه ، مرگ یك میلیون آماره ! |
| ماهاتما گاندی : آنچنان زندگی كن گویی كه فردا خواهی مرد ، آنچنان بیاموز گویی كه تا ابد زنده خواهی ماند . |
| البرت هوبارد : زندگی رو زیاد جدی نگیر ، چون هرگز از اون زنده بیرون نمیری . |
| آلبرت انیشتین : انسانهای باهوش مسائل را حل میکنند ، نوابغ آنها را اثبات میکنند . |
| ژان كوكتو : ما باید به شانس ایمان بیاوریم ، تا كی میتوانیم موفقیت كسانی را كه دوستشان نداریم تفسیر كنیم . |
| آیزاك آسیموف : زندگی لذتبخش است و مرگ آرامش بخش ،این میان انتقال رنج آور است . |
| ناپلئون : اگر با دشمنی زیاد بجنگی ، بعد از مدتی تمام استراتژی های تو را فرا میگیرد . |
| وینستون چرچیل : پیروزی یعنی توانایی رفتن از یك شكست به شكست دیگر بدون از دست دادن اشتیاق |
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:28
آموزش و تحقيقات
درس یک : رهبری کنید
واقعیت این است که مدیران با دستورات عجیب و غریب خود کارها را پیچیده می کنند. شما رهبری کنید. رهبران الهام میبخشند. دقت داشته باشید که این نکته دقیقا در امتداد اصل تفویض اختیار و باز کردن دست زیر دستان برای تصمیم گیری به موقع و پرهیز از بروکراسی است.رهبران افرادی هستند كه با یك دورنمای واضح از چگونگی بهتر انجام دادن كارها الهام بخش دیگران هستند.
«چیزی كه ما به دنبال آن هستیم وجود رهبرانی در هر سطح از سازمان است كه بتوانند به كارمندان انرژی و انگیزه لازم را بدهند، به آنها انگیزه لازم را بدهند و الهام بخش باشند تا اینكه آنها را سست كنند، افسرده سازند و مدام كنترل نمایند.»درس 2- كمتر مدیریت كنید
ما با دیدن افرادی كه كارهایشان را بدون اینكه مدیریت به آنها چیزی گفته باشد انجام میدهند، شگفتزده میشویم. در اقتصاد دانشمحور ، افراد باید خود تصمیماتشان را بگیرند. مدیریت كمتر، بهتر مدیریت كردن است.
نظارت، كنترل و بوروكراسی شدید روح رقابتپذیری شركت را میكشد. مدیران ضعیف قاتلان تجارت هستند، آنها قاتلان مشاغل هستند شما نمیتوانید اعتماد افراد را مدیریت كنید. كار شما این است كه تصویر بزرگ (دورنما) را ببینید. سعی نكنید بر همه مدیریت كنید. گرفتار جزئیات نشوید طوری كه جزئیات ذهن شما را پر كند، بلكه كاری كنید كه دیگران برای تحقق دورنمای شما فعالیت كنند. اطراف خود را با انسانهای بزرگ پركنید و به آنها اعتماد داشته باشید تا آنها به بهترین نحو در سازمان شما تاثیر مثبت بگذارند.درس 3- دورنمای خود را بسازید
رهبران با یك دورنمای مناسب از چگونگی انجام بهتر كارها الهام بخش دیگران هستند. رهبر خوب یك دستورالعمل قدم به قدم برای كارگران تهیه نمیكند. بهترین رهبران كسانی هستند كه ایدههای جدید خلق مینمایند و دورنمایی ایجاد میكنند كه الهام بخش دیگران برای انجام كارها است.درس 4- سادهسازی كنید
ساده انگاشتن مسائل یكی از كلیدهای تجارت است. «پیامهای ساده راحتتر انتقال مییابند، طرحهای سادهتر راحتتر به بازار راه مییابند و حذف درهمریختگی، تصمیمگیری سریع را ممكن میسازد.»
درس 5- كمتر رسمی باشید: شما اكنون باید درك كنید چقدر اهمیت دارد كه نوعی حالت غیررسمی بودن را در سازمان حفظ كنید به طوری كه مانند یك كلاس آموزشی باشد تا در آن به راحتی بتواند عقاید مورد علاقه رییس را به چالش طلبید.درس 6- به دیگران انرژی بدهید
رهبری واقعی از كیفیت دورنمای شما و توانایی شما در تشویق دیگران برای نمایش عملكرد خارقالعاده سرچشمه میگیرد. یكی از كلیدهای تبدیل شدن به یك رهبر بزرگ در تجارت این است كه بتوانیم كاری كنیم كارمندان از انجام كارشان لذت ببرند. اما اكنون میدانیم كه بهرهوری واقعی و نامحدود از كجا نشات میگیرد. سرچشمه اصلی بهرهوری، تیمی از افراد هستند كه رقابتپذیری، آزادی عمل دارند، پر از انگیزهاند و به آنها پاداش درخور تعلق میگیرد. درس 7 – با واقعیت روبهرو شوید: با واقعیت روبهرو شوید و سپس با قاطعیت عمل كنید. اغلب اشتباهات رهبران از این ناشی میشود كه نمیخواهند با واقعیت روبهرو گردند و سپس در مورد آن دست به اقدام ملی بزنند. روبهرو شدن با واقعیت اغلب به معنی گفتن و انجام دادن چیزهایی است كه مورد پسند همه نیستند، اما فقط با دست و پنجه نرم كردن با واقعیت است كه شرایط ممكن است بهتر شود.درس 8 – به تغییرات به عنوان یك فرصت نگاه كنید
بزرگترین واقعیت در دنیای تجارت، تغییر است، «تمایل به تغییر یك توانایی است، حتی اگر به این معنی باشد كه برای مدتی قسمتی از سازمان را در سردرگمی غوطهور كنیم… آمادگی در مقابل تغییرات هم روحیهبخش است و هم مفرح.»درس 9 – افكار خوب را از دیگران دریافت كنید
افكار جدید شریان حیاتی تجاری هستند. «امروزه پنداشت مفید این است كه كسی، در جایی یك ایده بهتر دارد و این لازم است كه بفهمیم چه كسی ایده بهتری دارد، آن را یاد بگیریم و به سرعت آن را به كار ببندیم.»درس 10- پیگیری كنید
در مورد تمام كارها پیگیری باشید. پیگیری بودن یكی از معیارهای كلیدی برای موفقیت در یك تجارت است. استراتژی پیگیری كارها در تجارت راه را برای موفقیت سازمان شما هموار میكند. درس 11 – از شر بوروكراسی خلاص شوید
راه مهار قدرت افراد این است كه «آنها را آزادتر بگذارند، وظایف غیرضروری مدیریتی را از دوش آنها بردارید، قید و بندهای بوروكراسی را از پای آنها باز كنید و موانع مربوط به وظایفشان را از پیش روی آنها بردارید.»درس 12 – مرزها را حذف كنید
به منظور اطمینان یافتن از اینكه افراد برای رسیدن به غیرممكنها آزاد هستند، شما باید هر چیزی را كه راه آنها را سد میكند از میان بردارید. «بیمرزی»، یك سازمان باز و فاقد بوروكراسی و یا هر چیز دیگری را كه از جریان آزاد افكار، افراد و تصمیمات و … جلوگیری میكند، در بر میگیرد. غیررسمی بودن، لذت بردن از انجام كار و سرعت، صفات بارزی هستند كه در یك سازمان بدون مرز یافت میشوند.»درس 13- به ارزشها اولویت دهید
زیاد بر روی اعداد تمركز نكنید. «اعداد دورنمای سازمان نیستند، اعداد محصولات سازمان هستند.» بر روی ارزشهای زیبای ساختن یك تیم، اشتراك عقاید و انگیزه دادن به دیگران تمركز كنید.درس 14- رهبر تربیت كنید
رهبرانی تربیت كنید كه چهار صفت بارز رهبری (E4) را داشته باشند. انرژی، انرژی دادن، برش و اجرا، همچنین رهبرانی كه ارزشهای منسجم ساختن یك تیم، اشتراك عقاید و انگیزه دادن به دیگران تمركز كنید.درس 15- یك فرهنگ یادگیری را خلق كنید
شركت خود را تبدیل به یك سازمان یادگیرنده كنید تا جریان آزاد تبادل افكار و ارتباطات آغاز گردد. «مزیت رقابتی یك شركت این است كه تمایل و توانایی یادگیری مستمر از هر منبعی و هر جایی و بهكارگیری سریع آن را داشته باشد.» درس 16 –همه را به كار بگیرید
تجارت درباره به كارگیری هوش و توانایی همه افراد است، راه انجام این كار دادن آزادی و مسوولیت بیشتر به افراد است.درس 17- به هر كس در تیم یك نقش بدهید
مدیران باید یاد بگیرند تا در قالب یك تیم كار كنند. مدیران میانی مجبورند تا عضو تیم شوند و نقش مربی را بر عهده بگیرند. با مدیرانی كه نمیخواهند در قالب تیم قرار بگیرند، برخورد كنید.درس 18- گسترش دهید
اهداف را گسترش دهید. «ما دریافتیم كه با رسیدن به اهدافی كه غیرممكن به نظر میرسیدند، ما در واقع غیرممكن را انجام دادهایم، وقتی ما كاملا به هدفمان نرسیم، كارمان را با رسیدن به چیزی بیشتر از آنچه در غیر این صورت انجام میدادیم، به پایان رساندهایم.»درس 19- به افراد اعتماد به نفس بدهید
نیروی كاری تربیت كنید كه دارای اعتماد به نفس باشد. اعتماد عنصر حیاتی هر سازمان یادگیرنده است. نسخه درمان برای پیروزی، سرعت، سادگی و اعتماد به نفس است. افرادی كه اعتماد به نفس دارند آماده پذیرش عقاید خوب فارغ از منبع آن میباشند و تمایل دارند كه آنها را با دیگران سهیم شوند. «همانطور كه سرعت برگرفته از سادگی است، سادگی بر پایه اعتماد به نفس است.»درس 20- تفریح داشته باشید
تفریح باید یك عنصر اصلی در استراتژی شما باشد. هیچ كس نباید كاری انجام دهد كه از آن لذت نمیبرد. اگر شما هر روز صبح پرانرژی از خواب برنمیخیزید و برای مقابله با چالشهای پیشرو انگیزه ندارید میتوان نتیجه گرفت كه شما در یك مسیر و شغل اشتباه قرار دارید.درس 21-شماره 1 یا 2 باشید: «وقتی شما در بازار شماره 4 یا 5 باشید، هنگامی كه شماره 1 عطسه میكند شما ذاتالریه میگیرید. وقتی شماره یك باشید، سرنوشتتان در دست خودتان است. شماره چهارها همواره در خطر نابودیاند. آنها اوقات سختی را میگذرانند. جنرال الكتریك بسیاری از این شماره یكها را دارد.»درس 22- كیفیت همیشگی
«ما نه تنها میخواهیم دورنمای رقابت را به واسطه بهتر بودن از رقبایمان دگرگون سازیم، بلكه این كار را به نوعی دیگر و با بالا بردن سطح استانداردهای كیفیت، انجام دهیم. ما میخواهیم كیفیتی خاص و ارزشمند برای مشتریان و پراهمیت برای موفقیتشان ارائه دهیم تا محصولاتمان تنها گزینه ارزشمند واقعی برای انتخاب باشند.»درس 23- همواره بر روی نوآوری تمركز كنید
« شما مجبورید تا بر نوآوری و ظهور رقبای جدید تمركز كنید. شما مجبورید با هزینه كمتر محصول بیشتری توسط سرمایههای خود تولید كنید. از افزایش متناوب هزینهها اجتناب كنید و در جستجوی یك جهش و پیشرفت سریع و بزرگ باشید.» اكنون اصول بنیادی باید شامل آموزش و اطلاعات بیشتر، سرعتهای بالاتر و تكنولوژی پیشرفتهتر برای تولید باشد.درس 24- سرعت همیشگی
سرعت همه چیز است، سرعت عنصر ضروری برای رقابتپذیری است. «سرعت، سادگی و اعتماد به نفس به شدت در هم تنیدهاند. با سادهسازی سازمان و تزریق روحیه، شما بنیان سازمانی را پایهریزی كردهاید كه سرعت را در تار و پود شركت وارد كرده است»درس 25- مانند یك شركت كوچك رفتار كنید
شركتهای كوچك مزیتهای رقابتی بزرگی دارند. آنها منظم، ساده و غیررسمی هستند. آنها با علاقه شدید به كارشان و به سخره گرفتن بوروكراسی پیشرفت میكنند. شركتهای كوچك به وسیله فكرهای خوب رشد میكنند. بدون توجه به این كه آن فكر از كجا آمده، آنها به همه احساس نیاز میكنند، همه را به كار میگیرند و افراد را بر اساس تاثیرشان در كسب پیروزی ارتقا میدهند و یا حذف میكنند. شركتهای كوچك رؤیاهای بزرگ دارند و از شكست نمیهراسند. آنچه که گفته شد درسهایی است که در بیشتر کتابهای فنون مدیریت میتوان یافت. آنچه بیشتر از این فنون اهمیت دارد وجود فضای اجتماعی مناسب ، و به ویژه اعتماد اجتماعی ، به عنوان یک عامل بسیار بسیار مهم در سرمایه گذاری ، تولید و پرورش مدیران برتر و شایسته است.
تردیدی نیست که جک ولش در شکم مادرش جک ولش نشد. او در مدرسه ، در دانشگاه ، و در شرکتهای پیشتاز جهان جک ولش شد. او در جامعه ای جک ولش افسانه ای شد که در آن تولید یعنی خدمت ، یعنی افتخار. و پیشتاز بودن یعنی همه چیز. در چنین فضاهایی هست که مدیران ، کارگران و کارآفرینان متولد می شوند و بالنده.
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:28
آموزش و تحقيقات
احمد شیرانی
جاذبه های فوق العاده و صحنه های مهیج، به همراه تخلیه انرژی، فوتبال را به پر آوازه ترین ورزش در سطح دنیا بدل كرده است كه از لحاظ بیننده و طرفدار به تنهایی با تمامی ورزشهای جهان برابری می كند . از لحاظ تجارت كمتر از تجارت اسلحه و مـــواد مخدر نیست و از لحاظ سیاســی می تواند حكومتها را تحت الشعاع خود قرار دهد. بنابـراین سرمایه های جهانی به شدت این بازی مهیج را درحیطه خود دارد واین بـازی به ظاهر ساده ، قـاعدتا از یك مدیریت بسیار قوی در سطح جهان برخوردار است و می توان از این بستر عظیم، آموزههــای بس گران سنگی به شرح زیر طی 11 مورد (برگرفته از 11 مرد میدان) آموخت و همه شـركتها و مـــوسسات تجاری و غیره می توانند با به كار گیری آن به موفقیتهای شگرفی دست یابند.
1 - كار گروهی : حركت جمعی و هماهنگ هر تیم ، نمادی از كل جامعه است. به طوری كه هر چقدر تیمی كار گروهی اش قوی تر و منسجم تر باشد، احتمال پیروزیش بیشتر است . در بازی حــرفه ای ، تكــروی و فرد گرایی جایگاهی ندارد و تیم تكرو به فنا می رود و تیمی می تواند پیروز میدان باشد كه فرد در خدمـــت جمع وبرای جمع حركت كند. درمسابقات جهانی فوتبال همه آمده اند كه پیروز شوند وبه تولید كنندگانی می مانند كه آنها نیز تولید می كنند تا كالای خود را بفروش برسانند .اما آنان كه منسجم تر عمل كرده و با تبعیت از قانون حركت جمعی حركت می كنند می توانند موفق شوند.
-2 اعتماد به نفس: خویش باوری هر فرد به پیروزی تیم كمك شایانی می كند. آنان كه خود را باور دارند می توانند دردل شب سیاهی ها را بشكافند و آسمانها را در نوردند. اعتماد به نفس، فرد را به رویین تن تبدیل می كند كه در مقابل همه ناملایمات و شرایط حاد، همواره رو به جلو حركت می كند . تیمهای نه چندان مــطرح با داشتن اعتماد به نفس و تبعیت از منطق حاكم بر بازی و نه احساسی گری ،درمقاطعی توانستهاند جـایگاه مهمی در صحنه بازی كسب و تیمهای مطرح قبلی را از میدان به در كنند. ضمن اینكه دو دلیل همیشه عامل پیروزی آنان بوده است .
دلیل اول مثبت اندیشی ، باور خـــویشتن به بهینه بودن وتـوانمند بــودن ودلیل دوم احساس خود بــزرگ بینی تیمهای قدر كه بازی تیم مقابل را درست ارزیابی نكرده واعتماد به نفس كاذبی برای خود درست كرده اند و در صحنه تولید نیز اینچنین ابهاماتی همیشه در حال رخ دادن است. به طوری كه چه بسا شـركتهای بـزرگ كه یك شبه مضمحل شده وبرعكس شركتهای جوانی با اعتماد به نفس بالا، توانسته اند بازار آنان را به چنگ آورده، خود یكه تاز میدان شوند.
-3 جذب دانش فنی جهانی: فرآیند تولید علم و دانش، جهانی است ومحصول كل جهان است، به عبارتی برآیند تلاش هـزاران هزارنفرمتخصص ودانشمند در سراسر گیتی، دانش بشری را رقم می زند و ازطریق رسانهها واخیرا اینترنت بصورت
شبكه ها ی عصبی سراسری در جهان با یكدیگردرارتباط هستند. هیچ كشوری قادرنیست ره صد ساله دیگران را یك شبه به تنهایی بپیماید . باید از طریق ارتباطات از این خوان، به تناسب و ظرفیت خود برداشت كرد . علم فوتبال نیز از این قاعده مستثنی نیست .به طوری كه هر تیمی باید از دانش جهانی و تكنیكهای آن، بـرای پرورش خود استفاده برد و آنرا به خدمت گرفته ،از تجربیات دیگران استفاده كند. به طوری كه مــربیهای برجسته جــهان پس از جذب به تیم های دیگر،تحول عظیمی دراعضای تیم به وجود می آورند چون اندوخته های دانش جهانی را به آنان منتقل مــی كنند و این درهم آمیختگی برای همه كمپانیها و شركتها نیزصادق است، بطوریكه شركتهای بزرگ ازطریق ادغام،جذب نیرو و سرمایههای دیگر و كسب دانش فنی میتوانند نقطه عطفی درروند پیشرفت خود به وجود آورنـد و این جذب را بسان خون تازه وجدید در رگهای شركتها به جریان در آورند .
-4 مربی ، سازماندهی: همان طور كه در قسمت قبلی گفته شد پس از جذب و به خدمت گرفتن دانش فنی از طریق مربی ، همیشه تحولی عظیم در تیم ها به وجود آمده است.مربی، سازمانده نیرومندو قوی است كه با به كار گیری و استفاده بهینه از نیروهای خود،بهترین آرایش تیمی را در مصاف با تیم مقابل به وجود می آورد. و بجاست كه كمپانی ها و شركتها نیزمدیرانی به این سبك و سیاق داشته باشند و شركتهای این چنینی قادرنددر دریای پر تلاطم ،كشتی خود را به سرمنزل مقصودبرسانند.
-5 سرعت: تیم های طراز اول جهان از لحاظ داشتن سرعت بی نظیرند و همواره در لحظات سرنوشت ساز، سرعت یكی از پارامترهای اساسی در پیروزی یا شكست یك تیم بوده است. بازیكنان حرفه ای با سرعت بـالا و تكنیك مناسب آن قادرند روند رقابتها را تغییر دهند . دیر هنگام تصمیمی را گرفتن ، لحظه ای غافل شدن،یك حـــركت نابجا، كندی عمل، مسیر زندگی را عوض می كند. بنابراین در شركتهای بزرگ همانند یك تیم فوتبال باید تصمیمات به سرعت برق و باد گرفته شود. و این سخن سخیفانه به فراموشی بسپاریم و بگوئیم زمان، مشكلات را حل خــواهد كرد.
چون زمان، مشكلی را بدون تصمیم حل نمی كند بلكه آن را دیگرگون می كند.
-6 فراز و فرود ستاره ها: معدود ستارگانی كه از بین چند میلیارد انسان رشد می كنند و به مرحله ای می رسند كه می توانند شادی یا غم آدمیان را رقم بزنند، عمر بسیار محدودی دارند و به همان سرعت كه به ستاره ای بـی بدیل تبدیل مــی شوند می توانند در مدت كوتاهی به ضد ستاره بدل شوند. مردی كه امروزدر میدان برایش اشك مـی ریزند و هلهله وشادی بپا می دارند، فردای نه چندان دور، درصورت كنار نكشیدن خود ازصحنه، جایی در یادها ندارد. مـدیری كه امروز تئوریها و اندیشه های بلندش راهگشای هزاران معبر بسته است، قبل از فرود از نقطه اوج ،باید از كار اجرایی كنار رود. درس بس سنگینی را كـه همگان باید بیاموزند این است كه قهرمانان قبل از تبدیل به ضد قهرمــان ، باید صحنه را برای دیگران خالی كنند و در كنار، به مشاوره بپردازند وگرنه فردا برایشان بسیار دیر می شود.
-7 مدیریت زمان: یكی از بحثهای اساسی در بازی فوتبال ، مدیریت زمان است كه همان برنامه ریزی صحیح و میلی متری را شامل می شود. در صحنه نبرد بازیكن حرفهای وقت خود را به دقیقه وثانیه تبدیل و انرژی خودرا تقسیم می كند.
آنها به درستی می دانند كه چه در پیش رودارند و چطور باید خود را مهیای نبـردی سنگین كنند ، و آنــانی كه خودرا به یكباره به آب و آتش می زنند در اواسط راه می مانند، امارهروان واقعی با تشخیص درست، با همـان انرژی كه شروع كرده اند راه را به پایان می رسانند، و این تقسیم بندی، الگوی بسیار مناسبی برای همه اركان زندگی مـیباشد، چنانچه مـدیری كه بیش از حد خود را در كارزار روزانه خسته نماید، بسان همان قهرمــانی است كه در میان راه از فـــرط خستگی وا می ماندو دیگرتوان كار فكری و جسمی از او سلب می شود . نه می توان سراسربـازی را دویـد و نه میتوان از سراسر زندگی فقط لذت استراحت را برد.
-8 شكار موقعیتها ، امید به زندگی: در این بازی همه آمده اند كه بهترین موقعیت را از آن خود بسازند ، اما چرا یك تیم می تواند و تیم دیگری نمی تواند. آنان كه هوشیارترند، می توانند روزنــه های نفوذ را بیابند و از معبرهـای غیر قـابل ورود به آسانی راه خود را پیدا كنند. چه بسا دراوج ناباوری به یك دفعه ورق برمی گردد و همه چیز زیرورو می شود . این پدیده برای همه قابل رخ دادن است و استثناء بردار هم نیست . در بازی فوتبال یك تیم آفریقائی به مرحله نهائی می رسد و یا ازنقطه ای نا آشنا فردی به پا می خیزد وجهانی را تغییر می دهد، بنابراین همه چیز شدنی است و هرامرغیرقابل پیش بینی قابل رخ دادن است.
-9 كادر سازی: یكی دیگر از ویژگیهای فوتبال كادر سازی همیشگی آن است، به طوری كه همواره باید نفرات جوان و خلاق جایگزین ستاره ها ی دیروزی شوند و ساختن كادرهای جدید مستلزم برنامه ریزی دقیق است، به طوری كه باید در مجموعه، تعدادی جذب و از بین آنها كادر های اصلی ساخته و پرداخته شوند و این عمل باید بصورت مداوم ، پیوسته و همیشگی در آید و هر گونه كوتاهی در آن خسارات جبران ناپذیری بوجود می آورد .
ساختن كادر های حرفه ای در مدیریت همه واحدها یكی از اساسی ترین كارها است و شاید بتوان گفت سنگ بنای اصلی هر واحد، منوط به كادر سازی مداوم آن است. و بجاست كه یاد آورشویم كمپانیهای مطرح جهان از طریق جذب دانش آموزان و دانش جویان نخبه، آینده خود را تامین می كنند.
-10 ایثار گری ،جمع گرایی: درس دیگر این است كه دراین بازی تیمی، فرد گرایی جایگاهی ندارد. هرچند ازبرآیند حركات فردی، تیم می تواند به موفقیت دست پیدا كند، اما فرد باید در خدمت جمع عمل نماید و تابعی از كل حركت تیم باشد . درصحنه زندگانی نیز فرد تكرو باید خودرا هماهنگ با جامعه سازد. مدیران نیز ناگزیر به تبعیت از قانون جمع گرائـی هستند و باید در پناه جمع ایده های خود را شكل دهند و هر قسمت كاری را به دیگری واگذار كند. در غیر این صورت در نبرد كار وزندگی حتما متوقف خواهند شد . اگر مدیران نیز تفكرات تكروانه داشته باشند، نه تنها سازمان خود را ازبین می برند بلكه خود را نیز بی اعتبار میسازند . چون دنیا بر مبنای كار كار شناسی دسته جمعی استوار است .
-11 رقبا: درآخرین فرازمی بایست به وجود رقبا درهمه زمینه ها ارج گذاشته شود. چه تصوردنیای بی رقیب، زیباییهای زندگی را از بین می برد. چون اصل تداوم كار و حیات بر مبنای رقابت تــوام با رفاقت بنا نهاده شده است. وجود رقیب در هر زمینه ای باعث رشد و تعالی هـــر پدیده ای می شود و همه فعالیتهای زندگی برای حفظ موفقیت و برتری یافتن به رقیب برنامه ریزی می شود. در دریا ی بزرگ تولید، هـر روز رقیبی سر ازآب بیرون آورد و فریاد مبارزه طلبی سر می دهد وآسایش را از رقبا سلب مـی كند.
رقبــا در حال فائق شدن برهمه چیز هستند. هیچ جریانی نباید دور از چشم بماند و از هیچ حركتی نباید غافل مــاند. همه مستعد هستند و همه آماده اند و به تعبیری آمده اند كه برد را از آن خود سازند. آنانی كه توكل می كنند و با چشمانی باز به اطراف خود موشكافانه می نگرند و همه چیز را مد نظر قرار می دهند و از كار توام با فكر باز نمی مانند، پیروزان واقعی نبرد زندگی اند. پنج شنبه 22/10/1390 - 10:27
شعر و قطعات ادبی
آنگاه که کاخ آرزوهای کسی را ویران می کنی،
آنگاه که شمع امید کسی را خاموش می کنی،
آنگاه که بنده ای را نادیده می انگاری ،
آنگاه که حتی گوشت را می بندی تا صدای خرد شدن غرورش را نشنوی،
...آنگاه که خدا را می بینی و بنده خدا را نادیده می گیری ،
می خواهم بدانم،
دستانت رابسوی کدام آسمان دراز می کنی تا برای
خوشبختی خودت دعا کنی؟
سهراب سپهری
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:26
آموزش و تحقيقات
مهم نیست چه سنی داری هنگام سلام کردن مادرت را در آغوش بگیر.هیچوقت به کسی که غم سنگینی دارد نگو " می دانم چه حالی داری " چون در واقع نمی دانی. یادت باشد گاهی اوقات بدست نیاوردن آنچه می خواهی نوعی شانس و اقبال است. هیچوقت به یک مرد نگو موهایش در حال ریختن است. خودش این را می داند. از صمیم قلب عشق بورز. ممکن است کمی لطمه ببینی، اما تنها راه استفاده بهینه از حیات همین است. در مورد موضوعی که درست متوجه نشده ای قضاوت نکن. وقتی از تو سوالی را پرسیدند که نمی خواستی جوابش را بدهی، لبخند بزن و بگو: "برای چه می خواهید بدانید؟" هرگز موفقیت را پیش از موقع عیان نکن. هیچوقت پایان فیلم ها و کتابهای خوب را برای دیگران تعریف نکن. وقتی احساس خستگی می کنی اما ناچاری که به کارت ادامه بدهی، دست و صورتت را بشوی و یک جفت جوراب و یک پیراهن تمیز بپوش. آن وقت خواهی دید که نیروی دوباره بدست آورده ای. هرگز پیش از سخنرانی غذای سنگین نخور. راحتی و خوشبختی را با هم اشتباه نکن. هیچوقت از بازار کهنه فروشها وسیله برقی نخر. شغلی را انتخاب کن که روحت را هم به اندازه حساب بانکی ات غنی سازد. سعی کن از آن افرادی نباشی که می گویند : " آماده، هدف، آتش " هر وقت فرصت کردی دست فرزندانت را در دست بگیر. به زودی زمانی خواهد رسید که او اجازه این کار را به تو نخواهد داد. چتری با رنگ روشن بخر. پیدا کردنش در میان چتر های مشکی آسان است و به روزهای غمگین بارانی شادی و نشاط می بخشد. وقتی کت و شلوار تیره به تن داری شیرینی شکری نخور. هیچوقت در محل کار درمورد مشکلات خانوادگی ات صحبت نکن. وقتی در راه مسافرت، هنگام ناهار به شهری می رسی رستورانی را که در میدان شهر است انتخاب کن. در حمام آواز بخوان. در روز تولدت درختی بکار. طوری زندگی کن که هر وقت فرزندانت خوبی، مهربانی و بزرگواری دیدند، به یاد تو بیفتند. بچه ها را بعد از تنبیه در آغوش بگیر. فراموش نکن که خوشبختی به سراغ کسانی می رود که برای رسیدن به آن تلاش می کنند ساعتت را پنج دقیقه جلوتر تنظیم کن. هنگام بازی با بچه ها بگذار تا آنها برنده شوند. شیر کم چرب بنوش. هرگز در هنگام گرسنگی به خرید مواد غذایی نرو. اضافه بر احتیاج خرید خواهی کرد. فروتن باش، پیش از آنکه تو به دنیا بیایی خیلی از کارها انجام شده بود. از کسی که چیزی برای از دست دادن ندارد، بترس. وقتی از تو سوالی را پرسیدند که نمی خواستی جوابش را بدهی، لبخند بزن و بگو: "برای چه می خواهید بدانید؟" هرگز موفقیت را پیش از موقع عیان نکن. هیچوقت پایان فیلم ها و کتابهای خوب را برای دیگران تعریف نکن. وقتی احساس خستگی می کنی اما ناچاری که به کارت ادامه بدهی، دست و صورتت را بشوی و یک جفت جوراب و یک پیراهن تمیز بپوش. آن وقت خواهی دید که نیروی دوباره بدست آورده ای. هرگز پیش از سخنرانی غذای سنگین نخور. راحتی و خوشبختی را با هم اشتباه نکن. هیچوقت از بازار کهنه فروشها وسیله برقی نخر. شغلی را انتخاب کن که روحت را هم به اندازه حساب بانکی ات غنی سازد. سعی کن از آن افرادی نباشی که می گویند : " آماده، هدف، آتش " هر وقت فرصت کردی دست فرزندانت را در دست بگیر. به زودی زمانی خواهد رسید که او اجازه این کار را به تو نخواهد داد. چتری با رنگ روشن بخر. پیدا کردنش در میان چتر های مشکی آسان است و به روزهای غمگین بارانی شادی و نشاط می بخشد. وقتی کت و شلوار تیره به تن داری شیرینی شکری نخور. هیچوقت در محل کار درمورد مشکلات خانوادگی ات صحبت نکن. وقتی در راه مسافرت، هنگام ناهار به شهری می رسی رستورانی را که در میدان شهر است انتخاب کن. در حمام آواز بخوان. در روز تولدت درختی بکار. طوری زندگی کن که هر وقت فرزندانت خوبی، مهربانی و بزرگواری دیدند، به یاد تو بیفتند. بچه ها را بعد از تنبیه در آغوش بگیر. فراموش نکن که خوشبختی به سراغ کسانی می رود که برای رسیدن به آن تلاش می کنند ساعتت را پنج دقیقه جلوتر تنظیم کن. هنگام بازی با بچه ها بگذار تا آنها برنده شوند. شیر کم چرب بنوش. هرگز در هنگام گرسنگی به خرید مواد غذایی نرو. اضافه بر احتیاج خرید خواهی کرد. فروتن باش، پیش از آنکه تو به دنیا بیایی خیلی از کارها انجام شده بود. از کسی که چیزی برای از دست دادن ندارد، بترس. پنج شنبه 22/10/1390 - 10:25
داستان و حکایت
بشنو همسفر من از این قصه تلخ راه دشوار ای تو تک چراغ این شب تار این که گذشتن از کنار غصه ها نیست این که یه تصویر از سقوط آدما نیست ما بی تفاوت به تماشا ننشستیم ما خود دردیم این نگاهی گذرا نیست سفر چه تلخه در امتداد اندوه حس کردن مرگ لحظه ویرانی کوه همپای هر بت شکستن و چکیدن از درد غربت بی صدا فریاد کشیدنبشنو همسفر من با هم رهسپار راه دردیم با هم لحظه ها را گریه کردیم ما در صدای بی صدای گریه سوختیم ما از عبور تلخ لحظه قصه ساختیم از مخمل درد به تن عشق جامه دوختیم تا عجز خود را با هم و بی هم شناختیمتنهایی رفتیم به عجز خود رسیدیم با هم دوباره زهر تنهایی چشیدیم شاید در این راه اگر با هم بمانیم وقت رسیدن شعر خوشبختی بخوانیم
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:24
آموزش و تحقيقات
بستری برای هم اندیشی سازمانی
شركت كنندگان در میزگردغلامرضا خاكی: دكترای مدیریت، استاد و مشاور در حوزه مدیریت، صاحب تألیف چندین جلد كتاب در زمینه مدیریت.سیدكمال طبائیان: كارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشجوی دوره دكترای مدیریت تكنولوژی در دانشگاه علامه طباطبایی، رئیس مركز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی.مازیار عطاری: كارشناسی ارشد فیزیك پزشكی از دانشگاه علوم پزشكی تهران، عضو هیات امنای بنیاد توسعه فناوران نور و دانش (توسعه فردا)، مؤلف كتاب «روشهای آینده نگاری تكنولوژی» و صاحب مقالات متعدد در حوزه آینده نگاری و دانش و فناوری.محمدامین قانعی راد: دكترای جامعه شناسی، دانشیار مركز تحقیقات سیاست علمی كشور، مدرس دانشگاه، صاحب تألیفاتی در زمینه جامعه شناسی علم، مطالعات علم و تكنولوژی و صاحب مقالات داخلی و خارجی.محسن نادری منش: كارشناسی ارشد سیستمها، مشاور برنامه ریزی صنعت در سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور، مشاور مركز صنایع نوین وزارت صنایع و معادن. اشارهجهان در حال گذار از عصر صنعت و تولید محوری بهسوی عصر اطلاعات و دانایی و دانش محوری است. براین اساس نیروی انسانی كارآمد در جامعه آینده، نیرویی است كه از عهده تولید دانش و تبدیل آن به نوآوری برآید.
در جهان بهشدت متحول و رقابتی امروز، فناوریهای نرم و مزیتهای معنوی و فرهنگی بهتدریج جایگزین فناوریهای سخت و مزیتهای تكنولوژیك شده و فرایندها نیز بهجای ساختارها مورد اقبال قرار گرفتهاند. در همین راستا گفته میشود سازمانها و بنگاههایی كه خواهان تحولات بنیادین هستند باید آیندهنگاری را محور برنامههای خود قرار داده و بهجای ساختارها بر فرایندها متمركز شوند.
بهاعتقاد صاحبنظران، علم مدیریت در طول حیات خود با سه موج متفاوت روبرو شده است. در موج اول، مدیریت بر ثبات و تعادل استوار است، در موج دوم اصل تغییر بهمعنای سازگاری با محیط فعلی مورد قبول قرار میگیرد و در موج سوم به تغییر برای انطباق با محیط آینده تاكید میشود.
آیندهنگاری (Foresight)، مفهوم گستردهای است كه ویژگیهای موج سوم در آن معنا مییابد؛ بهطوری كه در آیندهنگاری، جوامع و سازمانها با تعامل و هماندیشی و بهدور از هرگونه بخشینگری به استقبال دگرگونیهای آینده میروند و میكوشند خود را نهتنها با محیط فعلی، بلكه با محیط آینده سازگار و هماهنگ سازند.
در بخش نخست میزگرد كه در شماره گذشته بهچاپ رسید خوانندگان با مباحثی نظیر مفهوم و سیر آیندهشناسی، چگونگی شناخت آینده، روشهای آیندهشناسی و جایگاه آن در مدیریت، مختصری آشنا شدند.
در همان شماره نكات عمده در پی آمده مورد تاكید قرار گرفت:
_ رویكرد آیندهنگاری از دهه 90 بهصورت یك الگو برای كشورهای در حال توسعه درآمده است.
_ از مهمترین ویژگیهای آیندهنگاری، ایجاد «وفاق» است كه عاملی مهم در تصمیمسازی است.
_ پیام اصلی آیندهپژوهی این است كه موقع تصمیمگیری، فضاهای آینده را تصویر كرده و نتیجه اقدام امروز را در چارچوب آینده تحلیل كنید.
_ «اجتماعی بودن» یكی از مهمترین ویژگیهای آیندهنگاری است، بهطوری كه افراد با یكدیگر تصمیم میگیرند كه آینده چگونه باشد.
_ اگر ما آینده را نسازیم، آینده برای ما ساخته خواهد شد.
_ آینده پژوهان، تنها بازیگر در فرایند خلق چشماندازهای ملی، بخشی و یا سازمانی نیستند، اما بازیگر كلیدی هستند.
در بخش پایانی میزگرد كه پیش روی شما قرار دارد، باابعاد دیگری از مفاهیم آیندهشناسی و آیندهنگاری آشنا خواهیم شد. تجربههای جهانی در حوزه آیندهشناسی، سیر تحول آیندهشناسی در كشور، روشها و تكنیكهای مورداستفاده و توصیههای لازم در جهت توسعه تفكر آیندهاندیشی و كانونهای تفكر از جمله مباحثی است كه صاحبنظران شركتكننده در میزگرد باتوجه به محدودیت زمان جلسه، پیرامون آنها سخن گفتهاند.
در پایان با تبریك فرارسیدن سال 1386 و با آرزوی سالی پراز امید و بركت برای شما خوانندگان فرهنگدوست، بخش پایانی میزگرد را باهم میخوانیم. خاكی: ضمن تشكر از حضور دوستان در بخش اول میزگرد، خوانندگان مجله به طور نسبی با مفهوم آیندهشناسی، سیر تاریخی، چگونگی شناخت آینده، مراحل و روشهای آینده شناسی و جایگاه آن در مدیریت و نیز مفاهیم و اصطلاحات مشابه نظیر آینده نگاری و آینده پژوهی آشنا شدند كه امیدوارم آغاز خوبی برای این گونه بحثهای جدید در نشریات علمی مدیریتی كشور باشد.
در بخش دوم میزگرد اگر دوستان موافق باشند بحث را معطوف به سوال مهمی كنیم كه آیا آینده شناسی آنقدر جدی شده است كه تكنیكها و روشهای آن را كشورها و سازمانها به كار گیرند؟ آیا تجربه های جهانی در سطح ملی و شركتها و سازمانها در آینده شناسی داریم؟نادری منش: تجارب جهانی درمورد آینده شناسی را در دو سطح «بنگاهها» و «ملی» می توان مشاهده كرد. باتوجه به اینكه مخاطبان نشریه تدبیر، بیشتر بنگاهها هستند، توجه به این موضوع از زاویه بنگاهها موثرتر میتواند باشد.ذکر این نکته ضروری است که واژه Foresight (آینده نگاری)اغلب برای فعالیتهای در سطح ملی و منطقه ای مورد استفاده قرار می گیرد و در سطح بنگاه از تکنیک هایی چون سناریونویسی و روش رهنگاری (road mapping) استفاده میشود، اما با توجه به تعریف و تقسیم بندی ابتدای جلسه این روشها را نیز می توان در زیرمجموعه یک فعالیت آینده نگاری در سطح بنگاه قرار داد.البته تقسیم بندیهای دیگر بسته به اهداف مد نظر، میتواند وجود داشته باشد روشهای آینده شناسی
همانگونه كه پیشتر نیز اشاره شد، شركت شل یكی از پیشتازان این عرصه است و روش سناریونویسی توسط این شركت بهطور موثر مورد استفاده واقع شده است.با توجه به اینکه این شرکت در یکی از دو سناریوی خود احتمال افزایش قیمت نفت با توجه به شرایط قابل تحقق در آینده را محتمل دانسته بود، لذا پس از شوک نفتی اکتبر 1973 تصمیمات مناسب مدیران ارشد این شرکت در برابر این بحران، باعث رشد بسیار زیاد این شرکت نفتی در بخش انرژی شد و همین موفقیت، توجه خیلی از سازمانها و بنگاهها را به سمت آینده اندیشی و به صورت ویژه روش سناریونویسی در مواجه با آیندههایی با عدم قطعیت بالا جلب كرد.
یكی دیگر از این روشها، روش رهنگاری است. شركت موتورولا در دهه 80 از این روش بهعلت افزایش پیچیدگی محصولات بهره گرفت. این شیوه بیشتر خاص بنگاهها شكل گرفته و رشد کرده است. این روش بر اساس دو محور یکی محور زمان و دیگری محور فعالیتهای درون بنگاه شامل تحقیق و توسعه ،دسترسی ،اخذ و بهبود تکنولوژی،توسعه محصول و بازاریابی و فروش در لایه های مرتبط با هم طراحی شده است و با توجه به تبیین توالی زمانی برای فعالیتها یك مسیر راه برای آینده شرکت شكل میگیرد. در هر صورت هم اكنون شركتهای زیادی همچون فیلیپس ،بریتیش پترولیوم و .. از این روشها استفاده می كنند.
در سطح ملی نیز فعالیتهـای آینده نگاری در بسیاری از کشورها مشاهده میشود. در كنار كشورهای توسعه یــافتهای مثل ژاپن، آلمان و انگلیس كه از این روش بهره جسته اند، كشورهای درحـــال توسعه نیز به این روشها روی آوردهاند كشورهایی مانند آفریقای جنـــوبی، ترکیه، تایلند، نیوزیلند، مکزیک و... به این روشها بسیار توجه كردهاند.
عطاری: بنگاه فورد با استفاده از همین روشها موفقیتهای زیادی توانست كسب كند، چون این روشها در شناسایی نیاز مخاطب خیلی به این شركت كمك كرد و توانست خودش را با علایق مشتری هماهنگ كند. اما من نمی دانم كه این مباحث تاچه حد معنی آینده نگاری به خود می گیرد. چون در موضوع آینده نگاری تاكید بر طولانی بودن زمان است؛ یعنی اصلا می گویند باید زمان بالای 10 سال یا 15 سال را درنظر بگیرید.
اگر به این موضوعات از منظر مدیریت ریسك نگاه كنیم، چند سوال مطرح میشود: یك سوال چگونگی مدیریت ریسك است و موضوع دیگر اتفاقاتی است كه در كوتاه مدت رخ می دهد. به عنوان مثال، زلزله یك اتفاق ناگهانی است. برای پیش بینی این گونه مسائل، روشهای زیادی به وجود آمده است. مسائل فیزیكی و بحث اقتصاد، در كنار هم درحال رشد هستند؛ اما درهر صورت این یك سوال باز است كه آیا پیش بینی های كوتاه مدت شامل مباحث آینده پژوهی و آینده نگاری می شود یا خیر؟قانعی راد: همانگونه كه در بخش اول میزگرد مطرح شد در حوزه مدیریت سه الگوی مدیریتی در سطح جهانی قابل شناسایی است: یك مدل، الگوی مدیریت عقلانی است كه بر نخبه گرایی استوار است. الگوی دیگر، الگوی مدیریت استراتژیك منطبق با الگوی مدیریت در شرایط پیچیده و متغیر است. در مدیریت استراتژیك مدیران سازمان، تغییرات محیطی را پایش می كنند و سعی می كنند خودشان را با تغییرات سازگار كنند. این رویكرد در مقابل رویكرد عقلانی قرار دارد.
امروزه بیش از برنامه ریزی استراتژیك، روی تفكر استراتژیك و نگاه به آینده تاكید می شود. در مدیریت استراتژیك، سازمان مانند موجودی است كه باید خود را با تغییرات محیطی انطباق دهد، در آینده نگاری اساسا به استقبال دگرگونیهای آینده می رویم و می كوشیم كه خود را نه با محیط كنونی بلكه با محیط درحال ظهور انطباق دهیم.
درحـــال حاضر مباحث جامعه شناسی نیز به این مـــــوضوعات افزوده شده اند. یكی از این موضوعات آبــــــادانی یا مستعمره كردن آینده (COLONIZATION OF FUTURE) است. بر این اساس امروز بشر به استعمار زمان روی آورده است. چون استعمار و آبادانی توأم هستند. بنابراین زمان فرصتهایی را دراختیار ما می گذارد كه باید این فرصتها را بشناسیم و در درون این فرصتها با سمتگیری آبادانی حركت كنیم.
در این مرحله موج سومی در مدیریت ایجاد شده است كه نمیخواهد تنها به انطباق دادن به شرایط بسنده كند، بلكه می خواهد به استقبال تحولات آینده برود. به طور خلاصه عرض كنم كــه در موج اول مدیریت بر ثبـــات و تعادل تاكید میشـــود و در موج دوم و ســــوم تغییر پذیرفته می شود، با این تفاوت كه در مـوج دوم تغییر به معنای انطباق با محیط فعلی است. ولی در موج سوم، انطباق با شرایط و محیط آینده است. ملكی فر:
«صنعت متفكر» صنعتی است
كه برپایه آینده اندیشی اداره
و مدیریت می شود.
نقطه مقابل آن «صنعت تولیدی» است
كه همه توجه آن به تولید روزمره
و سودآوری كوتاه مدت است
و آینده در آن جایی ندارد. خاكی: باتوجه به زمان، بحث تجربه جهانی درمورد تحقق آینده شناسی را همین جا خاتمه دهیم و كمی به چگونگی تجربه آن در ایران بپردازیم. در ایران از چه زمانی به آینده شناسی توجه شده و چه اقداماتی پیرامون آن صورت گرفته است؟
طبائیان: ما اطلاعات دقیقی درمورد ایران دراختیار نداریم. طبیعتا این اتفاق باید درسازمان برنامه رخ میداد.
در حدود سالهای 73 – 72 ازطریق جناب آقای دكتر بهرامی با موضوع آینده پژوهی آشنا شدیم. ایشان با پروژه هزاره سازمان ملل (MILLENNIUM) ارتباط داشتند و درواقع نقطه اتصال پروژه در ایران بودند. به همین جهت در جمع آینده پژوهان رفت و آمد داشتند، ولی ازطریق ایشان با این موضوع آشنا شدیم.
پرداختن به آینده در قالب پروژه ایران 1400، در اواخر دوران ریاست جمهوری جناب آقای هاشمی رفسنجانی مطرح شد، ولی به دلیل گستردگی زیاد بحث و آماده نبودن ساختارها، این موضوع به سرانجام نرسید و متاسفانه سندی نوشته نشد، چون اصلا امكان آن وجود نداشت. پس از آن به موضوع سند چشم انداز رسیدیم كه توسط مقام معظم رهبری ابلاغ شد. هم اكنون این سند برای همه ما یك تكیه گاه محسوب می شود و الان تلاش همه ما برای تحقق این سند است. هرچند تحقق این سند با مشكلاتی مواجه است، اما به هرحال همه باید تلاش خودمان را برای اجرای آن به كار بگیریم.قانعی راد:هرنوع برنامهریزی بلندمدت، لزوما آیندهنگاری محسوب نمیشود.در مدیریت استراتژیك، سازمان باید خود را با تغییرات محیطی انطباق دهد، در حالی كه در آیندهنگاری اساسا به استقبال دگرگونیهای آینده میرویم.تدوین چشمانداز بلندمدت و آیندهنگاری، بسیار با یكدیگر متفاوت هستند.آرمانگرایی با آیندهشناسی متفاوت است. تاكید آرمانگرایی روی «مطلوبیت» است، در صورتی كه در آیندهشناسی علاوه بر عنصر «مطلوبیت»، عنصر «امكانسنجی» برای رسیدن به آینده مورد توجه است.به آیندهنگاری شبیه سایر مسایل، هم میتوان رویكرد «رسالتی» داشت و هم میتوان بهصورت «مد» به آن نگریست.ما باید «نقش رسالتی» در آیندهنگاری ایفا كنیم. براین اساس بهمیزانی كه بتوانیم توجه نسبت به آینده را بهعنوان یك رسالت علمی- انسانی جابیندازیم، در كار خود موفق شدهایم.اگر بخواهیم بهطور صحیح به طرف آیندهنگاری حركت كنیم، باید دو مفهوم را گسترش دهیم: «رقابت و رفاقت».بخش دفاعی كشور شاید به عنوان یكی از پیشتازان این عرصه در ایران، از حدود سال 75 به این حوزه وارد شد و نهایتا نخستین مركز رسمی آینده پژوهی كشور را در میانه سال 83 شكل داد.
در سطح سایر سازمانها نیز اقداماتی شروع شد. به عنوان نمونه موسسه عاشورا در مشهد مقدس، گروه آینده پژوهی خود را شكل داد. در دانشگاه علامه طباطبایی پایان نامه هایی در این زمینه انجام شده است. در مركز صنایع نوین كارهای خوبی صورت گرفته است؛ ازجمله اینكه كارگاه آموزشی آیندهنگاری را با كمك یونیدو برگزار كردند، البته پیش از آن نیز یك همایش آینده نگاری را برگزار كرده بودند. اندیشكده آصف نیز گروه آینده پژوهی خود را شكل داده است. بنیاد توسعه فردا نیز گروه آینده اندیشی خود را ایجاد كرده است.
نخستین همایش آینده پژوهی در اوایل سال 85 برگزار شد و انشاءا... سال 86 ، دومین دوره آن با كمك همگان برگزار خواهدشد. در موسسه عالی پژوهش مدیریت و برنامه ریزی وابسته به سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور، گروه آینده اندیشی شكل گرفته است و این موسسه نیز تاكنون دو سمینار آموزشی در این زمینه برگزار كرده است. همچنین در مركز تحقیقات سیاست علمی كشور، گروه آینده اندیشی شكل گرفته است كه همایش سازمان مدیریت و برنامه ریزی هم با مشاركت این مركز برگزار شد. انجمن آینده نگری ایران هم با مشاركت همه علاقهمندان درحال شكلگیری است.
پروژه پایلوت آینده نگاری ایران 1404 را هم مركز تحقیقات سیاست علمی كشور شروع كرده است. علاوه بر اینها، گروههای دانشجویی نیز پیرامون این موضوع شكل گرفته است. به عنوان نمونه در دانشگاه صنعتی شریف، دانشگاه علم و صنعت و دانشگاه مشهد گروههای دانشجویی در این زمینه تشكیل شده است. در بخش دفاع نیز این موضوع موردتوجه است.نادری منش: به نظر من به دلیل اینكه موضوع برنامه ریزی همواره در سازمان مدیریت و برنامه ریزی دنبال شده است واین سازمان متولی امر برنامه ریزی برای توسعه کشور است، لذا اولین سازمانی که به آینده به شکل سیستماتیک نگاه کرده سازمان برنامه است، اما نگاهشان به این مسأله، در چارچوب پارادایم نخست است؛ یعنی نگاه علت و معلولی و ادامه روندها برای شکلگیری آینده. به عنوان مثال در برنامه های توسعه پنجساله ظرفیتهای آینده صنعت متناسب با روند گذشته و وضعیت كنونی پیش بینی می شود؛ یعنی پیش بینیها بیشتر در حوزه پیشبینی(FORECAST) قرار دارد. البته از برنامه سوم به بعد كمی نگاهها تغییر كرد و بحثهای مرتبط با آینده نگاری (FORESIGHT) از برنامه سوم به بعد موردتوجه قرار گرفت و برای برنامه چهارم هم بحث «چشم انداز» پیش آمد.خاكی: آیا ماهیت سند چشم انداز و فرایند تهیه آن را از جنس آینده پژوهی میبینید؟نادری منش: سند چشم انداز به واسطه اینكه نگاه به آینده دارد، در این حوزه قرار می گیرد، ولی اینكه از چه شیوه و با استفاده از چه رویكردی به این سند رسیده اند، بحث دیگری است. به هرحال سند چشم انداز در حوزه آینده پژوهی قرار میگیرد و آینده را ترسیم می كند.عطاری: به نظر من فرایند آینده نگاری برای تنظیم سند چشم انداز به هیچ وجه انجام نشده است. ماهیت این سند، بیشتر آرمانی است و سعی دارد با ترسیم آرمانهای مطلوب، مسیر را تسهیل كند. به همین علت می تواند در فرایندهای آینده نگاری مورداستفاده قرار گیرد. البته این برداشت شخصی من است. قانعی راد:اگر آیندهنگاری را به مفهوم
بهاستقبال آیندهرفتن بهصورت جمعی بدانیم،
تا وقتی كه سازمانهای ما
به یكدیگر پیوسته نباشند، صحبت از آیندهنگاری بیمعنا خواهد بود.قانعی راد: هر نوع برنامه ریزی بلندمدت لزوما آینده نگاری محسوب نمی شود. اگر با این رویكرد به موضوع نگاه كنیم كه چون سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور برنامه ریزی بلندمدت كرده است، بنابراین آینده نگاری هم انجام داده است، تحلیل درستی نیست. تدوین چشم انداز بلندمدت و آینده نگاری بسیار با هم متفاوت هستند.
انسان به صورت طبیعی و ذاتی آرمان گراست. این آرمان ممكن است در مفاهیم موجود علم مدیریت جاری شود. آرمان گرایی با آینده شناسی متفاوت است. تاكید آرمان گرایی روی مطلوبیت (DESIRABILITY) است. «هزاره گرایی» و «موعودگرایی» حتی در برخی از دیدگاههای سازمانی هم وجود دارد. با این بینش انواع و اقسام مدینه فاضله از افلاطون گرفته تا بیكن، آینده اندیشی محسوب می شوند، در صورتی كه در آینده شناسی علاوه بر عنصر «مطلوبیت»، عنصر «امكان سنجی» (FEASIBILITY) نیز باید برای رسیدن به آینده موردتوجه قرار گیرد.نادری منش: در ابتدای بحث (بخش اول میزگرد) ما سه واژه را تعریف كردیم. آینده پژوهی (FUTURE STUDY)، پیش بینی (FORECAST) و آینده نگاری (FORESIGHT). صحبت من این بود که سند چشم انداز در حوزه آینده پژوهی قرار می گیرد، نه در حوزه آینده نگاری. یعنی ما در سند چشمانداز، یك آینده مطلوب را ترسیم كرده ایم. من هم قبول دارم كه این موضوع در چارچوب آینده نگاری قرار نمیگیرد، اما ما دو حوزه دیگر را نیز در ابتدای بحث پذیرفتیم. آینده پژوهی؛ یعنی بحث راجع به آینده. تصویرهای آرمانی نیز در آن حوزه قرار می گیرد. بحث دیگر پیش بینی بود و من هم اشاره كردم كه اقدامات سازمان مدیریت و برنامهریزی بیشتر در حوزه پیش بینی قرار می گیرد. نادریمنش:سند چشمانداز در حوزه آیندهپژوهی قرار میگیرد، نه در حوزه آیندهنگاری. براین اساس در سند چشمانداز، یك آینده مطلوب ترسیم شده است.اقدامات سازمان مدیریت و برنامهریزی كشور، بیشتر در حوزه «پیشبینی» قرار دارد.در حال حاضر برخی نهادها در حوزه سیاستگذاری با یكدیگر همپوشانی دارند، برای جلوگیری از موازیكاری لازم است تعامل بین این نهادها را افزایش دهیم.اولین سازمانی كه به آینده به شكل سیستماتیك نگاه كرده، سازمان مدیریت و برنامهریزی كشور است.بهنظر من محور اصلی آیندهنگاری، مشاركت است و براین اساس مباحث شبكهسازی و تعامل در سطح ملی بسیار مهم است.آیندهنگاری یك ابزار كمكی برای تصمیمگیری است و نمیتواند جای مدیر را بگیرد و فقط برای مدیر، فضای تصمیمگیری بهتری میسازد.ما باید با آگاه كردن سازمانها و بنگاههای كشور نسبت به استفاده از آیندهنگاری سازمانها را از روزمرگی دور كنیم.از آنجا كه در آینده شاهد فضای رقابتی خواهیم بود، لذا بنگاهها را باید به شناخت این ابزار آگاه كرد. قانعی راد: «آینده نگاری» هم شبیه به سایر مسائل است. هم می توان رویكرد رسالتی به آن داشت و هم میتوان به صورت مد به آن نگریست. ما باید نقش «رسالتی» ایفا كنیم و چنانچه به هر میزان بتوانیم توجه نسبت به آینده را به عنوان یك رسالت علمی – انسانی جابیندازیم در كار خودمان موفق شده ایم، ضمن اینكه من موافقم گاهی به این موضوعات به شكل مد یا پروژه های خام یا ناقص نگاه شود.خاكی: من هم مانند آقای دكتر قانعی راد فكر می كنم چرا باید جلوی جریانهای عوام پسندانه را بگیریم كه ما رسالت سنگین چكش كاری آرمان گرایی را با واقعیت و امكان پذیری برعهده داریم. در سالهای اخیر سازمانهای ما نسبت به گذشته از این ناحیه آسیب پذیرتر شده اند، دلیلش هم این است كه سازمانهای ما باید هدفهای عقلایی را در چارچوب هزینه – فایده را دنبال كنند؛ در صورتی كه آرمانها در شكل غیرواقع گرایانه و منفی می توانند مطرح شوند، آرمانها باید در قالب VISION دنبال شوند.قانعی راد: آرمان ممكن است، منفی نباشد؛ ولی امكان پذیر هم نباشد. به عنوان نمونه اگر ما بگوییم می خواهیم قدرت اول جهان بشویم، خوب باتوجه به چشم اندازهای قابل رصد و تصور كنونی، امری غیرممكن است و تلاش درجهت امور ناممكن، بسیاری از انرژیهای ما را هدر میدهد.عطاری: من لازم می دانم به چند نكته راجع به وضعیت ایران در آینده پژوهی و ملاحظاتی که باید در گسترش فرهنگ آینده نگاری، بخصوص در سطح سازمانی، داشت، اشاره كنم.
ابتدا چند کلمه درباره تاریخ مساله بگویم. تا جایی که اطلاع دارم، آینده نگاری فناوری به مفهوم دقیق آن، اولین بار در دفتر همکاریهای ریاست جمهوری آغاز شد. البته فعالیت در زمینه آینده پژوهی به معنای عام آن از مدتها پیش آغاز شده بود. هم اكنون در سطوح مختلف سازمانی كارهای مختلفی در این ارتباط درحال انجام است. سازمان ملی جوانان، یكی از این مراكز است كه به صورت جدی در این حوزه فعال است. همچنین وزارت بهداشت در ارتباط با نانوتكنولوژی اقدامات خوبی انجام داده است. در این ارتباط یك اندیشكده نانوبهداشت تأسیس شده است و كارشناسان می خواهند اولویتهای نانو برای 10 تا 15 سال آینده را در وزارت بهداشت دربیاورند. وزارت صنایع هم به همین ترتیب جزو پیشگامان است. بزودی نیز کارگاه روشهای آینده نگاری برای مدیران صنایع برگزار می شود. . به تازگی مركز تحقیقات مخابرات هم در این زمینه فعال شده است.فعالیتهای آینده نگاری فرهنگی و اجتماعی در زمینه های مختلف (مانند مشاغل نانویی) در موسساتی نظیر بنیاد توسعه فردا، در حال پیگیری است. به نظرم تلاشهایی که برای شبکه سازی آینده پژوهی در حال اجراست، میتواند در گسترش و رشد سالم آیندهنگاری نقشی مهم ایفا کند.ضرورت آموزش
به نظر می رسد آینده نگاری بخصوص آینده نگاری بخشی و بنگاهی، موضوع آشنا و ملموسی برای سازمانها نیست. به همین دلیل آشناسازی سازمانها با مزایا و محدودیتهای آیندهنگاری اهمیت مییابد. در این فرایند آموزشی باید به سه سطح آموزش اشاره کرد: سطح تربیت كارشناسان آیندهنگاری، سطح آموزش مدیران و تواناسازی آنها برای استفاده ار آیندهنگاری و سطح آشنا سازی سازمان و ساخت فرهنگ سازمانی با این مفاهیم.خاكی:ما رسالت سنگین چكش كاری آرمان گرایی را با واقعیت و امكان پذیری برعهده داریم.سازمانهای ما باید هدفهای عقلایی را در چارچوب هزینه – فایده دنبال كنند.آرمانها می توانند در شكل غیرواقعگرایانه و منفی مطرح شوند، درحالی كه باید در قالب vision دنبال شوند.در چارچوب علم مدیریت، باید بین خواسته ها و هدفها تفاوت گذاشت.هدف عبارت است از خواسته ای امكان سنجی شده و امكان پذیر در عمل.گاهی توان و نیروی خود را در سایه دل سپردن به خواسته های تبدیل نشده به هدفهای غیرممكن، از دست می دهیم.به گفته یكی از صاحبنظران، جایگاه امروز سازمانها نتیجه جهت گیری دیروز آنهاست و شیوه مدیریت امروز آنها معماری فردای آنهاست.ما باید رفته رفته بپذیریم كه وظیفه ما این نیست كه آینده را پیش بینی كنیم، بلكه باید به خوبی برای آینده آماده شویم.آینده شناسی را باید به مثابه یك علم در سطح دانشگاهی و سازمانی در كشور توسعه داد.در اینجا لازم است به یك نگرانی اشاره كنم. تا چند وقت پیش علیرغم اهمیت موضوع آینده نگاری، به ندرت به آن توجه می شد، ولی الان متاسفانه این موضوع مهم و حیاتی در خطر تبدیل شدن به مد است؛ درصورتی كه به این مفاهیم نباید به صورت مد نگاه كنیم. نگرش مدگونه به این مسأله آفتهای متعددی میتواند با خود همراه بیاورد که مهمترین آن، کنارگذاردن ابزار و مفاهیم ارزشمند پس از فروکش کردن تب اولیه است. من فکر می کنم باید مطالعاتمان را در این زمینه به صورت مستمر دنبال كنیم، بدون اینكه انتظارهای جامعه را افزایش دهیم. سازمانها نباید احساس كنند که حل تمام مشكلاتشان درگرو «آینده نگاری» است. در واقع عدم بزرگنمایی انتظارات از آیندهنگاری برای سازمانها بسیار مهم است تا بتوانند در کنار سایر ابزار و مفاهیم مدیریتی، از مزایای آینده نگاری بهره مند شوند.خاكی: دوستان باتوجه به مقتضیات مثبت و منفی جهانی و ملی كه كشور ما درگیر آن است چه توصیه هایی برای توسعه تفكر آینده اندیشی و سیستمهای آینده اندیش در سطح ملی و سازمانی دارند؟قانعی راد: ما باید در ابعاد مختلف آمادگی پیدا كنیم. یك بعد این آمادگی در حوزه شناخت است و بعد مهمتر دیگر در بعد رفتاری است. اگر ما بخواهیم به طرف آینده نگاری به معنای صحیح آن حركت كنیم، باید دو مفهوم را گسترش دهیم. نخست رقابت و دومی رفاقت. رقابت؛ یعنی ما به صورت ویژه در حوزه اقتصادی و سیاسی نیازمند رقابت و در حوزه فرهنگی – اجتماعی نیازمند رفاقت هستیم. سازمانهای ما كه معمولا در سطح سیاسی – اقتصادی هستند باید مبتنی بر رقابت اداره شوند، در صورتی كه هم اكنون در اداره سازمانهای ما چنین حالتی وجود ندارد. چون ما ارزیابی صحیح از اداره سازمانهای دولتی نداریم، بنابراین نمیتوانیم شرایط موجودمان را بهبود دهیم.
منظور از رفاقت، در سطح اجتماعی و فرهنگی، گسترش سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی بهمعنای شبكهسازی و پیوند بین سازمانهای مختلف است. همانطور كه دوستان اشاره كردند، آیندهنگاری؛ یعنی به استقبال آینده رفتن بهصورت جمعی و تا وقتی كه سازمانهای مختلف ما به یكدیگر پیوسته نباشند، صحبت از آیندهنگاری بیمعنا خواهد بود.
بهعنوان نمونه ما هم اكنون میخواهیم یك برنامه پژوهشی ایجاد كنیم. در این مسیر با مقاومت تمام وزارتخانهها مواجه هستیم، هركسی میخواهد پژوهش را در حوزه خودش ببیند، بنابراین ما باید این بخشینگری را از بین ببریم و بتوانیم بین نهادها و قسمتهای مختلف، ارتباط برقرار كنیم.
فراهمآوردن این بسترها شرایط را برای آیندهاندیشی در آینده دور یا نزدیك فراهم میكند. الان كیفیت بهصورت عملكرد فردی تعریف میشود. بهعنوان نمونه میگویند دانشگاه صنعتی شریف، دانشگاه كیفی است، ولی من میگویم این دانشگاه چقدر با سایر دانشگاههای عقبافتاده كشور شبكهسازی كرده است. ما در كشور شبكه را با خارج میخواهیم. در دانشگاههای ما تا سخن از شبكهسازی گفته میشود، سریع سراغ هاروارد و MIT میروند. كسی سراغ دانشگاه لرستان نمیرود. بنابراین همه نهادهای كیفی ما در حال تبدیلشدن به جزایر دور از هم هستند، در صورتی كه باید تبدیل به مجمعالجزایر شوند و با همدیگر پیوند بخورند. شبكهسازی یكی از مهمترین بسترهای آیندهپژوهی است.
در مدیریت باید تلاش كرد كه الگوی تعاملی جایگزین الگوی عقلانی برنامه ریزی شود؛ یعنی در سازمانها با مشاركت كارشناسان و حتی ذینفعان خارج از سازمان بیندیشیم و برنامهریزی كنیم. همچنین فرایند سیاستگذاری نیز باید اصلاح شود. امروزه بحث توسعه سیاستگذاری(POLICY DEVELOPMENT) مطرح است و گفته میشود توسعه سیاست بیش از هرچیز، توسعه فرآیند سیاست (POLICY PROCESS DEVELOPMENT) است، ما باید فرایندهای سیاستگذاری را در كشور توسعه دهیم و هماكنون این فرایندها فوقالعاده توسعه نیافته هستند. مسئولان كشور ما در بسیاری ابعاد فردی میاندیشند. این آفت تنها درگیر سازمانهای ما نیست، حتی تشكیلاتی مانند مركز پژوهشهای مجلس نیز با این مشكل مواجه است. طبائیان:پروژههای آیندهنگاری باید خیلی خردمندانه اداره شود، در غیراین صورت آیندهنگاری میتواند به فرایندی شكست خورده تبدیل شود. طبائیان: ما باید ابتدا هدف خودمان را از ارائه توصیه روشن كنیم. هدف ما از توصیه آینده گرایی و ترویج آیندهاندیشی، متاثربودن از آینده و تغییر مبنای تصمیم از گذشته و حال به آینده است. در این مسیری كه دوستان هم اشاره كردند، به آفتهای متعددی از جمله مدگرایی مبتلا هستیم. عدهای باید خودشان را نسبت به تعمیق مبانی دانشی آینده متعهد كنند. تلاش ما این است كه سطوح حداقلی این دانش را در كشور توسعه دهیم تا بنیه دانشی كشور در این زمینه ارتقا پیدا كند.
نكته دیگر، ایجاد فضا توسط مدیران فرهیخته برای اجرای پروژههای آینده پژوهی است. اگر ما این كار را انجام دهیم، هم مجبور میشویم مبانی نظریمان را توسعه دهیم، هم بحث فرهنگسازی را خواهیم داشت. یكی دیگر از بركات آیندهپژوهی، هم همین موضوع «شبكه سازی» است كه جناب آقای دكتر قانعی راد به آن اشاره فرمودند. آیندهنگاری بدون شبكه مقدور نیست و در طول انجام پروژههاست كه ما به این شبكهها میرسیم. البته پروژههای آیندهنگاری باید خیلی خردمندانه اداره شود، در غیراینصورت، آیندهنگاری میتواند به فرایندی شكستخورده تبدیل شود.
بنابراین من معتقدم اجرای پروژههای آیندهپژوهی سه كاركرد جنبی مهم میتواند داشته باشد: هم دانش نظری میتواند تولید كند، هم فرهنگسازی كند و هم میان فرهیختگان جامعه، شبكه ایجاد كند.ملكی فر:آینده پژوهان، بهترین مشاوران در زمینه طراحی چشم انداز و برنامههای استراتژیك و پابرجا هستند.هر شركتی كه از مزایای معنوی و فرهنگی پیشروتری برخوردار باشد، در عرصههای رقابت جهانی جلوتر خواهدبود.سنت «پیش بینی» اساسا یك فعالیت تخصصی و نخبه گر است و هركسی نمی تواند در آن مشاركت كند.در سنت «آینده نگاری» نه تنها متخصصان آینده پژوهی، بلكه گروه كثیری از صاحبنظران و حتی مردم عادی میتوانند مشاركت داشته باشند.ما درحال گذار از جامعه «تولید بنیان» به جامعه «دانش بنیان» هستیم.نیروی انسانی كارآمد در جامعه آینده آن است كه از عهده تولید دانش و تبدیل آن به نوآوری برآید.ثروت حقیقی در جامعه دانش بنیان آینده، ثروت دانشی و فكری و به طوركلی «ثروت نرم» است.دیده بانی، روندیابی، سناریوسازی، تحلیل تاریخی و تكنیك دلفی را می توان به عنوان بعضی از فنون معروف آیندهپژوهی دانست.قانعی راد: براساس كتابهایی كه دوستان نوشتهاند، من به این نتیجه رسیدهام كه آیندهنگاری را باید در سه بعد آیندهاندیشی، برنامهریزی و سیاستگذاری دنبال كرد. بنابراین «برنامهریزیها» باید از رویكردهای عقلانی به الگوی تعاملی تغییر جهت یابد و سیاستگذاری نیز از الگوی تكنوبوروكراتیك به الگوی شبكهای تغییر یابد تا آیندهنگاری ممكن شود. یعنی اگر پیوند بین سه ضلع این مثلث بهعنوان پیش نیاز حاصل نشود، بستر كار فراهم نمیشود.
ما هماكنون با شرایط خاصی مواجهیم. از یك سوی مــدل برنـــامهریزیTOP DOWN است و از سوی دیگر یك نوع سیاستگذاری داریم كه اصلا به گروههایی كه جز در قدرت رسمی هستند، نمیخواهد توجه كند و سیاستگذاری را براساس یك سری آرمانها، عقاید یا پنداشتههای شخصی، فردی – گروهی یا حزبی دنبال كند. در این شرایط بسته، برنامهریزی و سیاستگذاری آیندهپژوهی تبدیل به آرمانگرایی به معنی منفی میشود؛ یعنی تصویر آیندههایی كه ممكن نیست، چون از حمایت گروههای مختلف و ذینفعان متعدد برخوردار نیست. بنابراین، این سه مولفه باید در تعامل با یكدیگر دیده شوند. طبائیان:هدف ما از توصیه آیندهگرایی و ترویج آیندهاندیشی، متاثربودن از آینده و تغییر مبنای تصمیم از گذشته و حال به آینده است.بخش دفاعی كشور شاید بهعنوان یكی از پیشتازان عرصه آینده پژوهی در ایران، از حدود سال 75 به این عرصه وارد شد.انجمن آیندهنگری ایران با مشاركت همه علاقهمندان در حال شكلگیری است.تلاش ما این است كه سطوح حداقلی دانش آیندهاندیشی را در كشور توسعه دهیم تا بنیه دانشی كشور در این زمینه ارتقا پیدا كند.باایجاد فضا توسط مدیران فرهیخته برای اجرای پروژههای آیندهپژوهی، علاوه بر توسعه مبانی نظری، بحث فرهنگسازی نیز در این زمینه گسترش خواهد یافت.یكی از بركات آیندهپژوهی، «شبكهسازی» است. آیندهنگاری بدون «شبكه سازی» مقدور نیست و در طول انجام پروژههاست كه ما به این شبكهها میرسیم.اجرای پروژههای آیندهپژوهی سه كاركرد جنبی مهم دارد: تولید دانش نظری، فرهنگسازی، و ایجاد شبكه میان فرهیختگان جامعه.خاكی: در دنباله فرمایش آقای قانعی راد باید گفت در چارچوب علم مدیریت، باید بین خواستهها و هدفها تفاوت گذاشت، اما در زبان فارسی معمولا با كلمه «واو» تمام این واژه ها را به هم می چسبانیم و آنها را مترادف قلمداد می كنیم، یك هدف عبارت است از خواستهای امكانسنجی شده و امكانپذیر در عمل. در این رابطه گاهی توان و نیرویمان را در سایه دل سپردن به خواسته های تبدیل نشده به اهداف غیرممكن از دست میدهیم. در تاریخ زندگی هر انسان مایوسی، مجموعهای از آرمانهای بی دروپیكر وجود دارد كه روزگاری به آن دل سپرده اند. نادریمنش: بحث در حوزه اجتماعی و ملی بسیار مهم است. ایجاد مشاركت در گرو تعهد كسانی است كه در این موضوع دخیل هستند. بعلاوه از دانش همه افراد نیز باید بهره گرفت و بهنظر من محور اصلی آینده نگاری (Foresight) هم، همین موضوع مشاركت است. لذا مباحث شبكهسازی و تعامل در سطح ملی بسیار مهم است.
همچنین در این مسیر بحث سیاستگذاری نیز خیلی مهم است. الان برخی نهادها در حوزه سیاستگذاری باهم همپوشانی دارند و لازم است كه برای جلوگیری از موازیكاری، تعامل بین این سازمانها را افزایش دهیم. در این صورت این سازمانها هم بهتر تصمیم میگیرند، هم بهتر جلب مشاركت میكنند و هم تعهد بیشتری در اجرا احساس میكنند. بهعنوان مثال پایلوت آیندهنگاری كه مركز تحقیقات وزارت علوم آغاز كرده است و سازمانهای دیگری مانند وزارت دفاع و وزارت صنایع نیز در این ارتباط فعال هستند. ارتباط این نهادها با یكدیگر گفتمان این حوزه را تقویت میكند.
سطح دیگری که میتوان به این موضوع پرداخت به سطح بنگاهها و سازمانها بر میگردد. در بنگاهها بحث رقابتپذیری مطرح است، یعنی مثل دولت نیست كه میخواهد به یك هماهنگی برسد و همین تفاوت، رویكرد بنگاهها و سازمانهای دولتی را نیز متفاوت میكند. بهنظر من در خصوص مباحث آینده نگاری، بنگاهها باید چند نكته را رعایت كنند:
نخست آگاهی از حوزه نفوذ این ابزارهاست؛ یعنی بدانند این ابزار چقدر كارآمدی دارد. آیا این ابزار معجزه میكند یا اینكه یك ابزار كمكی برای تصمیمگیری است و نمیتواند جای مدیر را بگیرد و فقط برای مدیر فضای تصمیمگیری بهتری میسازد و در آنجا هم سازمانها نیاز به مشاركت هرچه بیشتر زیرمجموعه خودشان دارند، اما آن فضای مشاركتی كه ایجاد میكند، مدیران بهعنوان تصمیمگیر بهتر میتوانند تصمیمگیری كنند.
نكته دوم اینكه سازمانهای خود را نسبت به لزوم این ابزار آگاه كنیم؛ چون سازمانهای ما به یك روزمرگی افتادهاند. بهنظر من یكی از جسارتهای مجله تدبیر این میتواند باشد كه به بنگاهها پیام دهد كه علیرغم نبود فضای رقابتی در كشور با توجه به اقدامات نهادهای سیاستگذاری به امر خصوصی سازی و آزاد سازی فعالیتهای اقتصادی، این دوره دیری نخواهد پایید و در آینده شاهد فضای رقابتی خواهیم بود. لذا بنگاهها به این شناخت و آگاهی نیاز دارند.خاكی: باتوجه به آنچه از گفتگوی تعاملی دوستان می توان برداشت كرد، باید گفت كه آینده شناسی را باید به مثابه یك علم در سطح دانشگاهی و سازمانی در كشور توسعه داد و در سازمانها و در سطح ملی كنفرانسها و كارگاههای عام و خاص برگزار كرد. چرا كه به قول مامفورد از صاحبنظران مدیریت، جایگاه امروز سازمانها نتیجه جهت گیری دیروز آنهاست و شیوه مدیریت امروز آنها معماری فردای آنهاست. ما باید رفته رفته بپذیریم كه وظیفه ما این نیست كه آینده را پیش بینی كنیم بلكه باید به خوبی برای آینده آماده شویم. در خاتمه به سهم خودم مجددا از شركتكنندگان در میزگرد و دست اندركاران مجله برای آغاز كردن بحث آینده شناسی در سطح سازمانی تشكر میكنم، امیدوارم كه بتوانیم با فعالیتهای آموزشی، پژوهشی و مشاوره ای خود، زمینه ای فراهم آید تا گذشته را مایه عبرت و تجربه آموزی كنیم و برای آینده نیز برنامه ریزی كنیم نه رویاپردازی. تدبیر: باسپاس مجدد از میهمانان شركت كننده در بحث، امید است مباحث این میزگرد كه در دو شماره تقدیم علاقه مندان شد، موردتوجه خوانندگان بویژه مدیران آیندهنگر قرار گرفته باشد. عطاری:تلاشهایی كه برای شبكهسازی آیندهپژوهی در حال اجراست، میتواند در گسترش و رشد سالم آیندهنگاری، نقشی مهم ایفا كند.در آیندهنگاری تاكید بر طولانیبودن زمان، بخصوص بالای ده یا پانزده سال است.بهنظر من فرایند آیندهنگاری برای تنظیم سند چشمانداز 20 ساله انجام نشده است و ماهیت آن بیشتر آرمانی است.فعالیتهای آیندهنگاری فرهنگی و اجتماعی در زمینههای مختلف مانند مشاغل نانویی در موسساتی نظیر بنیاد توسعه فردا در حال پیگیری است.ضرورت دارد سازمانها و بنگاههای ما با مزایا و محدودیتهای آیندهنگاری آشنا شوند.در حال حاضر متاسفانه موضوع مهمی مانند آیندهنگاری در جامعه ما در معرض خطر تبدیلشدن به «مد» است.نگرش «مدگونه» به آیندهنگاری، آفتهای متعدد میتواند بههمراه داشته باشد.سازمانها نباید احساس كنند كه حل تمام مشكلات آنها درگرو «آینده نگاری» است.بنگاه فورد بااستفاده از روشهای آیندهپژوهی و آیندهنگاری توانسته است ضمن هماهنگكردن علائق خود با مشتریان، موفقیتهای زیادی كسب كند. كارایی فرایندها در جهان آیندهمهندس عقیل ملكی فر
رئیس اندیشكده صنعت و فناوری (آصف)تدبیر: در نخستین بخش این مطلب كه در حاشیه میزگرد تدبیر شماره 178 به چاپ رسید، خوانندگان با موضوعاتی چون واژهیابی و مفهومشناسی آینده پژوهی، چیستی آن، خاستگاه و سیر تاریخی آیندهپژوهی، شناخت و كاوش آینده، و رابطه آینده كاوی با علم مدیریت آشنا شدند. در بخش دوم و پایانی، شما را به خواندن نكات جدید دیگری از این اظهارات دعوت میكنیم.روشهای آیندهپژوهی
آیندهپژوهی از آن جهت كه یك علم كاملاً كاربردی است، برای خود یك «جعبهابزار» دارد كه دهها تكنیك مختلف را در بر میگیرد. دیدهبانی، روندیابی، سناریوسازی، تحلیل تاریخی و تكنیك دلفی را میتوان بعضی از تكینكها و فنون معروف آیندهپژوهی دانست. اما من با اغتنام فرصت میخواهم به دو «سنت» رایج در آیندهپژوهی اشاره كنم كه به نظرم از روشها مهمتر هستند. اول، سنت «پیشبینی» یا Forecasting است كه در نسلهای اولیه آیندهپژوهی مرسوم بوده، و حالا در حاشیه قرار گرفته است. پیشبینی اساساً یك فعالیت تخصصی و نخبهگراست كه در اتاقهای دربسته انجام میشود و هر كسی نمیتواند در آن مشاركت كند. سنت دوم كه بخصوص در دهه اخیر شكل گرفته است، سنت آیندهنگاری یا Foresight است كه نه تنها متخصصان آیندهپژوهی، بلكه گروه كثیری از صاحبنظران و حتی مردم عادی میتوانند در آن مشاركت داشته باشند. سادهتر بگویم، اگر قبلاً مثلاً در سال 1360 میخواستیم یك چشمانداز برای سازمان گسترش و نوسازی صنایع هوایی بسازیم، سراغ تعدادی آیندهپژوه و متخصص چشماندازسازی میرفتیم و طبق سنت پیشبینی، این پروژه را به آنها میسپردیم. اما امروز اگر بخواهیم همین كار را انجام دهیم، فضایی سرشار از مشاركت فراهم میكنیم كه علاوه بر آیندهپژوهان، قاطبه مدیران و كاركنان سازمان نیز بتوانند در فرایند تدوین چشمانداز سازمان حضور یابند. این امر بر مبنای سنت آیندهنگاری است.سناریوسازی و كاربرد آن در مدیریت
سناریوسازی به زبان ساده؛ یعنی قصهای كه میتواند دستمایه ساخت یك فیلم قرار گیرد، و اساساً از صنعت سینما به دنیای آیندهپژوهی وارد شده است. برای آشنایی بیشتر و بهتر با این روش، اجازه دهید یك بار دیگر به قصه كشف سرزمین ناشناخته باز گردیم. پیشقراولهای ما، پس از بازگشت به سوی جمع، نقاط یا جزیرههای مختلفی را كه موفق به كشف و شناخت آنها در سرزمین ناشناخته شدهاند، با آب و تاب بسیار برای ما تعریف میكنند: یكی از جزیرهها پر از جنگل و آبشار و حیوانات مرموز است، یكی دیگر پر از كوه و معدن و سنگهای قیمتی به نظر میرسد، یكی دیگر خیلی خشك است و الخ ... وقتی آنها راجع به یك جزیره توضیح میدهند، در ذهن ما كه شنونده هستیم، یك قصه درباره آن جزیره شكل میگیرد. این قصه را یك سناریو مینامیم.
مشابه همین كار را آیندهپژوهان سناریوپرداز انجام میدهند. بهعنوان مثال، در یكی از عظیمترین پروژههای آمریكا كه هزار آیندهپژوه و صاحبنظر مسایل استراتژیك در آن حضور داشته و به پروژه «نیروی هوایی 2025» موسوم بود، آیندهپژوهان توانستند 4 سناریو برای توصیف جهان آینده ـ البته از منظر ارزشهای آمریكا ـ بسازند. این چهار سناریو در حقیقت بیانگر 4 نقطه یا امكان بارز و برجسته در جهان آینده بودند كه یكی را «دنیای دردسرهای گالیور»، دیگری را «دنیای زایباتسو»، سومی را «دنیای كینگخان» و چهارمی را «دنیای هرجومرج رایانهای» نامیدند و برای هر كدام قصهای پرداختند. شما میتوانید همین كار را در خصوص تعطیلات نوروز آینده انجام دهید، و برای آن دو یا چند سناریو بسازید. و یا مثلاً كشور ما میتواند در مورد قیمت جهانی نفت در 10 سال آینده، دست به سناریوپردازی بزند. این سناریوها میتوانند نقطه شروع برنامهریزی اقتصادی برای كشور باشند.آینده ما در زمینههای منابع انسانی، فناوری، محیط زیست، و ...
اینكه بخواهیم در این مجال كوتاه تصویرهایی از آینده جهان یا كشورمان در زمینههای مختلف ارایه دهیم، تا حدی غیر ممكن است، چون مجال وسیعی میخواهد. همینقدر اشاره میكنم كه كشور عزیزمان، ایران اسلامی، همپای سایر جوامع پیشرو در حال گذار از «عصر صنعت» به عصر «اطلاعات و دانایی» است كه تا 20 سال دیگر و شاید زودتر سیطره خود را بر جهان تثبیت خواهد كرد. درك ویژگیها و پیامدهای این «گذار بزرگ» فوقالعاده در همه شئون زندگی فردی، سازمانی و اجتماعی ما تأثیرگذار است.
وقتی میگوییم جهان در حال گذار از عصر صنعت به عصر اطلاعات و دانایی است به این معناست كه:
1 - ما، در حال گذار از جامعه «تولیــدبنیـــان» (PRODUCT-BASED SOCIETY) به جامعه «دانشبنیان» (KNOWLEDGE-BASED SOCIETY) هستیم. جامعه دانشبنیان؛ یعنی جامعهای كه بقای آن به تولید دانش از طریق تحقیق و پژوهش و شكوفایی آن به خلق نوآوری بستگی دارد. بنابراین، نیروی انسانی كارآمد در جامعه آینده آن است كه از عهده تولید دانش و تبدیل آن به نوآوری بر آید.
2 - ثروت حقیقی در جامعه دانشبنیان آینده، ثروت دانشی و فكری و بهطور كلی «ثروت نرم» است، نه ثروت سخت و سختافزاری از قبیل ماشینآلات و ساختمان و غیره.
3 - همچنانكه از عصر صنعت به سمت عصر اطلاعات و دانایی میرویم، فناوریهای سخت نیز ارزش اقتصادی و اجتماعی خود را از دست میدهند و دیگر نمیتوانند نیروی محركه رشد اقتصادی و اجتماعی باشند. اینك نوبت قدرتنمایی به «فناوریهای نرم» و به تبع آن به «كسبوكارهای نرم» رسیده است، كه هفت یا هشت گروه بزرگ از كسبوكارها را تشكیل میدهند. جامعه ما اگر خواهان رشد و پیشرفت اقتصادی و اجتماعی شتابان است باید توسعه كسبوكارهای نرم را نشانه بگیرد. و ما «صنعت فرهنگی» را در رأس كسبوكارهای نرم برای جمهوری اسلامی ایران میبینیم.
4 - مزیت رقابتی ملتها و شركتها كه تا همین اواخر در مزیتهای فناورانه (تكنولوژیك) خلاصه میشد، اكنون در مزیتهای معنوی و فرهنگی دیده میشود. هر شركتی كه از مزایای معنوی و فرهنگی پیشروتری برخوردار باشد، در عرصههای رقابت جهانی جلوتر خواهد بود.
5 - در جهان آینده، محیط زیست یك ثروت حیاتی محسوب میشود؛ هر جامعهای كه بتواند بهتر از این ثروت پاسداری كند، شادابتر و پویاتر خواهد بود. از این زاویه نیز میتوان نشان داد كه كسبوكارهای نرم، به دلیل سازگاری بیشتر با محیط زیست، از محبوبیت بیشتری در آینده برخوردار خواهند بود.
6 - آیندهپژوهان اعتقاد بلیغ دارند كه بشر ضمن پیشروی به سوی آینده، نوعی رجعت به گذشته، به سنتهای عصر كشاورزی را تجربه میكند. این بدان معناست كه داشتههای سنتی هر كشور از جمله صنایع سنتی و دستی آن در آینده منشاء بسیاری از فرصتهای كسبوكاری سودآور خواهند بود.
7 - یكی از مولفههای گذار بزرگ، كه پیشتر اشاره شد، گذار در حوزه مدیریت است. سازمانها و شركتهای پیشرفته دنیا به سرعت با رویكرد جاری در مدیریت موسوم به «مدیریت بر پایه هدف (MANAGEMENT BY OBJECTIVE=MBO) خداحافظی میكنند تا به استقبال رویكرد تازهای به نام مدیریت بر پایه ارزشها (MANAGEMENT BY VALUES=MBV) بروند كه من آن را به اختصار «مدیریت ارزشی» نامیدهام. این گذار در تمام سطوح مدیریت، از ملی تا بخشی و سازمانی مصداق دارد.
-8 جهان در آینده نزدیك، شاهد یك انقلاب جهانی در فناوری خواهد بود، كه شاید بتوان آن را انقلاب جهانی سوم در فناوری نامید. ملتهایی كه از این انقلاب پس بیفتند، به قول دكتر ماهاتیر محمد نخستوزیر سابق مالزی، آینده را بهطور كلی خواهند باخت.
-9 مفهوم امنیت و دفاع نیز پا به پای سایر حوزهها به سرعت در حال تحول است. در جهان آینده، امنیت به معنای خلق فرصتهای بیشتر و بیشتر در تمام زمینهها و سطوح خواهد بود، و دفاع نیز به شدت صبغه دانشی و فرهنگی پیدا خواهد كرد.
-10 سازمانها و شركتهایی كه خواهان تحولات بنیادین هستند، نگاه خود را از ساختارها برگیرند و به فرایندها بدوزند. در جهان آینده دیگر ساختارهای سازمانی تعیینكننده نخواهند بود و آنچه اهمیت دارد، كارآیی و كارآمدی فرایندها خواهد بود.تجربههای سازمانهای داخلی و خارجی در زمینه آیندهپژوهی
بازگویی تجربیات سازمانهای خارجی در زمینه آیندهپژوهی مثنوی هفتاد من كاغذ خواهد بود كه بنده صرفاً به یكی از آنها در ایالات متحده اشاره داشتم. اغراق نیست اگر بگویم آیندهپژوهی در سازمانهای پیشرفته دنیا با زندگی روزمره عجین شده است. اما مایلم بهطور خاص اشارهای به تجربیات صنایع ژاپنی در این زمینه داشته باشیم. پرفسور فومیو كوداما، از چهرههای علمی برجسته ژاپن، در یكی از كتابهای وزین خود، ضمن توصیف ویژگیهای صنایع پیشرفته ژاپن، خاطرنشان میكند كه این صنایع از فاز «پاسخگویی به نیازهای آشكار و حتی پنهان بازار» عبور كرده و به فاز «خلق نیازهای جدید» وارد شدهاند. آنها چطور میتوانند نیازهای جدیدی بیافرینند و آنها را در واقع به بازارهای جهانی «تحمیل» نمایند؟ خیلی ساده، با استفاده از پتانسیلهای آیندهپژوهی. این صنایع معمولاً هر دو سال یكبار، مدیران و كاركنان برجسته خود را به اردوهای چندروزه آیندهپژوهی میبرند؛ البته با حضور آیندهپژوهان برجسته كه در دو الی سه دهه آینده ترسیم میشود. این پیشرفتها در آینده میتوانند متضمن «فشار فناوری» به بازار و سرشار از فرصتهای جدید برای خلق نوآوریهای جدید باشند. آنها این نوآوریهای احتمالی را در قالب ایده و مفهوم، شناسایی میكنند. سپس آنها را به تناسب شرایط خود گزینش میكنند. نوآوریهایی كه به این ترتیب گزینش میشوند، بیانگر «سبد محصولات» جدیدی هستند كه باید تا بیست الی سی سال آینده در دستور كار هر صنعت قرار گیرند. البته داستان خیلی پیچیدهتر از این حرفهاست؛ ولی بهطور خلاصه میخواهم عرض كنم كه حدوداً چگونه است. با وجود اینگونه فرایندهای نهادینهشده در صنایع ژاپنی، كوداما آنها را «صنایع متفكر» مینامد. صنعت متفكر؛ یعنی صنعتی كه بر پایه آیندهاندیشی اداره و مدیریت میشود. نقطه مقابل آن «صنعت تولیدی» است؛ یعنی صنعتی كه حسب سنت، همه توجه آن به تولید روزمره با هدف سودآوری كوتاهمدت معطوف است، و اندیشه و اندیشهورزی نظامیافته و معطوف به آینده در آن جایی ندارد.
اما در خصوص تجربیات سازمانهای داخلی، باید عرض كنم كه در طول 14 سالی كه از پیدایش آیندهپژوهی در كشور ما میگذرد، بخش دفاعی بویژه تجربیات ارزندهای در این زمینه كسب كرده است. تجربه تدوین چشمانداز بیستساله كشور نیز نقطه عطفی در تاریخ آیندهپژوهی كشور به شمار میآید. این تجربه در سطح برخی از شهرهای بزرگ كشور از جمله تهران، مشهد مقدس، و كرمان نیز شكل گرفته است. پروژه چشمانداز بیستساله تهران از سال 1383 در دستور كار شورای اسلامی شهر تهران قرار گرفت و طی دو سالونیم گذشته بر پایه سنت آیندهنگاری به پیش رفت و همین اواخر به تصویب شورای شهر تهران رسید. این تجربه كه بهصورت كاملاً حرفهای انجام شد، یكی از جدیترین تجربیات قابل مطالعه در كشور است كه انشاءالله فرایند آن بزودی برای اطلاع علاقهمندان چاپ خواهد شد.
در پایان بحث مایلم بر دو نكته تأكید كنم. اول توسعه كانونهای تفكر یا اندیشكدهها در كشور است كه نهادهای ویژه آیندهپژوهی به شمار میروند و امیدوارم كه ماهنامه وزین تدبیر، این موضوع را نیز در قالب یك میزگرد مستقل به بحث بگذارد. دوم اینكه وزارت محترم علوم، تحقیقات و فناوری هرچه زودتر نسبت به راهاندازی رشته آیندهپژوهی در مقطع دكترا اقدام نماید. من بهعنوان یك طلبه و دانشجو در مطالعات 15ساله خود به این نتیجه رسیدهام كه طبق یك قانون نانوشته، ورود دانشپژوهان مسلمان به دو رشته در دانشگاههای ترازبالای غرب ممنوع است، یكی رشته آیندهپژوهی است كه به دنیای غرب اجازه میدهد تا آینده سایر ملتها را به دلخواه خود «مصادره» كند؛ و دیگری علم و دانش تولید ثروت است كه بخشی از آن در رشته مدیریت كسبوكار تدریس میشود. غربیها تا امروز اجازه ندادهاند كه ملتهای محروم دنیا و خاصه مسلمانان با فوتوفن تولید ثروت در مقیاسهای بزرگ آشنا شوند. پنج شنبه 22/10/1390 - 10:23
اخبار
کد خبر: ۲۰۰۱۱۱تاریخ انتشار: ۰۵ آبان ۱۳۹۰ - ۰۹:۳۸خلبان هوشنگ شهبازی، مرد 55 ساله میانه ای، قهرمان فرود بوئینگ بدون چرخ است. او در گفتگو با خبرآنلاین، لحظه به لحظه فرود در پرواز 743 مسکو به تهران را تشریح کرد که در ادامه می خوانید.
کاپیتان شهبازی، چرا زمانی که از مسکو بلند شدید، متوجه نشدید چرخها نقص دارد؟
زمان تیک آف (بلند شدن) این مشکل و نقص مشخص نمی شود. آنجا چرخها باز بود و ما روی زمین مسکو بودیم، طبیعتا چرخها را بعد از بلند شدن هواپیما از زمین می بندیم. پرواز ایران ایر از مسکو به تهران، به دلیل قوانین بین المللی دارای دو گروه ناوبری هواپیما بود. چون هر گروه باید ساعات خاص و محدودی را در روز پرواز کند. دو گروه خلبان و کمک خلبان و کمک مهندس در این پرواز بود. گروه اول، صبح از مهرآباد به فرودگاه امام خمینی رفت، بعد از آنجا به مسکو پرواز کرد. بعد از سوار شدن مسافران، ما گروه دوم بودیم که از مسکو به تهران پریدیم. پرواز بدون هیچ مشکلی در ارتفاع 37 هزار پایی حدود 3ساعت و نیم انجام شد.
پس شما هنگام فرود متوجه شدید چرخهای دماغه هواپیما باز نمی شود؟
برای درخواست کم کردن ارتفاع لازم است مسایلی را در هواپیما رعایت کنیم. زمانی که شروع کنیم کارهای فرود را روی فرودگاه امام انجام دهیم، از خلبان بغل دستم درخواست کردم چرخها را پایین بدهد، آنجا بود که متوجه شدیم چرخهای دماغه هواپیما پایین نیامد. ما نشستن را فراموش کردیم و درخواست کردیم برای رفع نقص به آسمان ساوه برویم.
چرا آسمان ساوه؟
معمولا برای هر پروازی که به مشکل بر می خورد، اطراف فرودگاه، هواپیما مجبور می شود از خط پروازی خارج شود تا اشکال را برطرف کند و برگردد برای فرود. ما از خط فرود فرودگاه امام خارج شدیم و بالای رود شور نزدیک ساوه رفتیم، آنجا دستورالعمل های کارخانه سازنده را برای بازشدن چرخ دماغه سه چهار بار انجام می دادیم. وقتی به نتیجه نرسیدیم، درخواست کردم مهرآباد بنشینم.
چرا مهرآباد؟ چرا در همان فرودگاه امام ننشستید؟
همین را برج مراقبت مهرآباد پرسید. گفتم فرودگاه امام یک باند فعال بیشتر ندارد و در صورتی که ما فرود اضطراری داشته باشیم باند بسته خواهد شد و لاجرم تمام پروازهای بین المللی ما تغییر مسیر می دادند. این برای آبروی کشور ما خوب نیست که با بسته شدن یک باند، فرودگاه از کار بیفتد. از طرف دیگر احتمال داشت خدای نکرده هواپیما آتش بگیرد و اگر بنزین آتش می گرفت، اوضاع کاملا از کنترل خارج می شد. در مهرآباد کمکهای پزشکی و آتش نشانی، زودتر و راحتتر در دسترس قرار می گرفت.
مگر این امکانات در فرودگاه امام نبود؟
قطعا بود، ولی من مطمئن نبودم کمکهای پزشکی و آتش نشانی به موقع برسد، چون بعد مسافت هم مطرح بود. من بایستی به فکر مسافران باشم، هر کاری لازم است باید انجام بدهم مسافران آسیب نبینند.
و فرود آمدید؟
نه به این سادگی که می گویید یا در فیلم می بینید. خوشبختی من این بود در آن پرواز معلم خلبانهای دیگر حضور داشتند. با لطف خدا و وجود آنها من توانستم این کار را کنم. دوستانی مانند استاد رستگارفر معلم خلبان، عقدایی معلم خلبان و خلبان قربانپور کمک زیادی به فرود کردند.
برگردیم به موضوع باز نشدن چرخها، آیا این هواپیما قبلا هم دچار مشکل شده بود؟
به هیچ عنوان، در چندین پرواز قبلی هیچ مشکلی در چرخ دماغه این هواپیما نبود. پرواز قبلی هم پرواز مسکو بود و ما مشکلی نداشتیم. البته علت اشکال را از قسمت فنی باید بپرسید. درست است مهندس مکانیک هستم ولی از لحاظ تخصصی نمی توانم بگویم این اشکال چه بود.
سن هواپیما بوئینگ 727 که مجبور به فرود شد، چند سال است؟
فکر می کنم از سال 1976 وارد ایران ایر شده.
و همین موضوع یا قطعات مستهلک باعث مشکل نشد؟
عرض کردم نمی دانم. این را از بخش فنی باید بپرسید.
برمی گردیم به لحظه فرود. احتمال حادثه، مانند سوختن هواپیما و شعله ور شدن بنزین چقدر بود؟
همیشه این احتمال در فرودهای اضطراری هست. وقتی از تهران درخواست کردم روی مهرآباد بنشینم، روی آسمان کهریزک، چند دقیقه ای پرواز کردم تا بقیه سوخت اضافه هواپیما را بسوزاندم. این به نفع مسافران در سانحه احتمال است. میزان سوخت در هواپیما، حساب و کتاب دارد، بنزین پرواز مسکو به تهران حساب می شود و احتمال می دهیم اگر باند بسته بود تا اصفهان برویم و نیم ساعت هم برای پریدن روی اصفهان بنزین ذخیره می کنیم و علاوه بر تمام این سوختها، باید ده درصد کل بنزین را هم باید در باک داشته باشیم. همه اینها برنامه ریزی آموزش خلبان موجود است.
پس مطمئن بودید بنزین اضافه در باک نیست؟
بله، وقتی درجه سوخت را کنترل کردم، با مسافران صحبت کردم و وضعیت را توضیح دادم. همه اتمام حجتها را با همه اعضای تیم پرواز انجام دادم و دستور آمادگی برای تخلیه به مهمانداران دادم. به طور کلی در هر سانحه و اشکال که خلبان احساس کند، دستور تخلیه سریع می دهد، در عرض 30 ثانیه توسط مهمانداران، سرسره های اضطراری باز می شود تا همه به سرعت بیرون بروند، وگرنه می سوزند. به همکاران گفتم هر وقت این علامت- که زنگ خاصی است- را شنیدید، بلافاصله درها را باز کنید. سرسره های نجات بعد از باز شدن درها پایین می پرند و مردم می توانند خارج شوند.
نقش مهمانداران در این فرود چه بود؟
شاید مردم ندادند که وظیفه اصلی مهمانداران، کمک به مسافران در حالت اضطراری است تا جانشان را نجات دهند. مهماندار، وقتی بیکار است می تواند سرویس دهد، ولی وظیفه اصلی اش هدایت سریع مسافران به بیرون در موقع اضطرار است.
و نشستید؟
من بعد از اینکه اجازه گرفتم بنشینم، کارهای کارخانه سازنده را به دقت انجام دادم و چرخهای اصلی را به آرامی روی زمین گذاشتم.
بله، ما هم در فیلم دیدیم که چقدر هواپیما آرام و راحت روی زمین نشست.
باید من را در آن لحظه می دیدید چقدر دارم عرق می ریزم و چه هیجانی دارم که هواپیما ناگهان آتش نگیرد و از باند بیرون نرود. کنترلی روی هواپیما نداشتم. هواپیما وقتی روی هوا می پرد، قابل کنترل است. هر چه سرعت کمتر می شد، دماغه سنگینتر می شود. وقتی روی باند می نشیند، با فرمان می شود آن را کنترل کرد، ولی این فرمان هم روی چرخهای دماغه کنترل دارد. در فرود ما هم اصلا چرخها باز نشده بود. برای همین، هر لحظه ممکن بود هواپیما از باند منحرف شود و به جایی برخورد کند. روی حرکت آن، کنترلی نداشتم. تنها کنترلی که داشتم اختلاف ترمز روی پای چپ و راست بود. چون هواپیما، دو پدال ترمز دارد. از اختلاف این دو ترمز استفاده کردم تا هواپیما از باند منحرف نشود.
و مشکلی بعد از فرود و توقف پیش نیامد؟
شکر خدا، دماغه آتش نگرفت. دماغه بسیار سرخ شده بود. آتش نشانی سریع وارد باند شد و با آب، دماغه را خنک کرد. مسافرها هم به موقع از هواپیما و از طریق سرسره ها پایین آمدند و به فرودگاه رفتند. خوشبختانه تیمهای امدادی در فرودگاه بسیار آماده بودند و همه پیش بینیها انجام شده بود و مسافران جانشان حفظ شد.
تاکنون با کسی که این تجربه را داشته، گفتگو کرده اید؟
این تجربه بسیار کم است. من هم تجربه نداشتم، ولی آموزش لازم را دیده بودم. تصور نمی کردم کنترل هواپیما اینقدر بدون فرمان و چرخ، مشکل باشد.
از آن روز که پرواز دیگری نداشته اید؟
قانونی وجود دارد که هر خلبان هر سانحه یا حادثه تا اطلاع ثانوی اجازه پرواز ندارد، چه کار خوب انجام داده باشد یا بد. همه این گزارشها خوانده شود، مصاحبه ها و بررسیها انجام شود و اگر تشخیص دادند کسی مقصر است تنبیه می شود، هر کسی مقصر نباشد دوباره به سر کار می رود. من هم طبق این قانون الان در خانه ام و کار نرفته ام.
این مرخصی اجباری، با حقوق است؟
نه، کسانی که منتظر بازگشت به کار هستند حقوقشان از بین می رود. یعنی ممکن است دو ماه حقوق نگیریم.
فکر می کردم تشویق شده اید؟
تا حالا نشده ام ولی قرار است بررسیها انجام شود تا ببینم چه تصمیمی گرفته می شود.
وقتی وارد خانه شدید، خانمتان می دانست؟
بله، وقتی برگشتم خانه به خانمم گفتم صندوق صدقاتت درست کار کرد و خراب نبود. او همیشه موقع پروازهای من، صدقه می دهد.
شنبه 5/9/1390 - 11:50