Düşünce Fırtınası Tekniği

    İnsanın problem üreten ve problem çözen yönü, onu diğer canlılardan ayıran önemli bir özelliğidir. İnsanoğlu daha yaratılırken problemlerini çözmede kullanabileceği bir alet çantasıyla donatılmıştır. Bu alet veya çözüm çantasının kullanılabilir hale getirilmesi ise, öğrenmeyle, tanımayla ve eğitimle gerçekleşir. Potansiyel olarak her insanda ve her toplumda bulunan bu problem çözme aletleri, pratikte çok farklı seviyelerde aktif ve kullanılabilir hale getirilir. İnsanların ve toplumların problemlerini çözmedeki başarıları da alet çantalarının zenginliğine ve onun kullanılabilirliğine bağlıdır. Bugünkü dünyada gelişmiş ülkeler, insana potansiyel olarak verilen bu çözüm aletlerini kullanılabilir hale dönüştürerek, bize kıyasla hayat standartlarını yükseltmişlerdir ve sonuçta daha uzlaşmacı ve üretken bir sosyal yapı ve sistem inşa edebilmişlerdir. Bu yazıda, problem çözme aletlerinden biri olan gündelik ve iş hayatında çağdaş dünyanın çok sık kullandığı düşünce fırtınası (brainstorming) tekniği tanıtılacaktır.

    İnsan, hayatı boyunca karşılaştığı problemleri çözerken genelde analitik, alternatifli, esnek, orijinal ve sentezci-sistemci düşünme biçimlerinden birini veya bunların herhangi bir kombinasyonunu kullanır.

    Alternatifli sıradışı düşünme ise, hayal gücü gerektirir ve insanı pek çok muhtemel cevaba veya düşünceye götürür. Alternatifli sıradışı düşünme, daha önce aralarında ilişki kurulmamış nesneler veya düşünceler arasında münasebet kurulmasını sağlar

    Alternatifli sıradışı düşünme biçimi ile, üretilen fikirler dizisi içinden uygulanabilir olanları tespit etmek için, analitik düşünmenin ve yöntemlerinin kullanılması gerekir. Her iki düşünce biçimi birbirinin tamamlayıcısı olduğundan problemlerin çözümü farkında olunsun veya olunmasın, hem alternatifli-sıradışı, hem de analitik düşünmeyi gerekli kılar. Düşünce fırtınası, her iki düşünme biçiminin kullanıldığı problem çözme usulüdür. 1930"lu yılların sonlarına doğru Alex F. Osborn tarafından geliştirilen bu teknik "bir grup insandan kısa bir süre içinde çok sayıda düşünce elde etmek" şeklinde tarif edilmektedir.

    Düşünce fırtınası tekniğinin tanımındaki anahtar kelimeler; çok sayıda fikir, bir grup insan ve kısa süredir. Düşünce fırtınasının esas hedefi, mümkün olduğu kadar çok sayıda düşünce oluşturup, bunları daha sonra değerlendirerek problemlere çözüm bulmaktır. Bir düşünce fırtınasında ortalama üretilen fikir sayısı 600- 700 iken çok kışa tutulan sürede ise en az 200-300 düşünce üretilebilmektedir. Düşünce fırtınası seansında ortalama katılımcı sayısı 12 civarındadır. Alt sınır 5-6 iken, üst sınır 20 civarında olup, katılımcılar arasında mutlaka 3-4 tane, konuya yabancı dışarıdan kimse olmalıdır. Çünkü kurumun içinden gelen veya problemi yaşayan kimseler, meseleye dışarıdan bir gözlemci olarak bakamadıklarından, problemin teşhisi safhasında sağlıklı bir değerlendirmede bulunamazlar. Ayrıca, çalışma grubunda farklı disiplinlerden ve branşlardan insanlar da bulunmalıdır. Çalışma gruplarına kesinlikle izleyici statüsünde kimse alınmamalıdır.

    Düşünce fırtınasının süresi, problemin mahiyetine bağlı olarak iki saat ile iki gün arasında değişebilir. Başarılı bir düşünce fırtınası yapabilmenin sırrı, tahlilci-alternatif üretici düşünce fırtınası safhaları ile değerlendirmenin analitik kademelerini şuurlu bir biçimde birbirinden ayrı tutabilmeye bağlıdır. Düşünce fırtınası seansının başarılı olabilmesinde etkili bir diğer faktör de, toplantının yapılacağı mekânın özellikleridir. Toplantı süresince grup üyelerinin dış dünyayla irtibatlarının kesildiği, hiçbir şekilde rahatsız edilmedikleri, ayrıca, bol miktarda yiyecek ve içeceğin bulunduğu, iç açıcı bir dekorla donatılmış bir toplantı salonu oldukça uygundur. Katılımcılar, birbirlerini görebilmeleri için U şeklinde oturmalıdırlar. Belirtilen her bir fikir mutlaka numaralandırılmalı, kaydedilmeli ve herkesin görebileceği bir yere asılmalıdır.

     DÜŞÜNCE FIRTINASI SEANSLARININ BAŞARIYA ULAŞABİLMESİ İÇİN, BENİMSENİP KULLANILMASI GEREKEN DÖRT YOL GÖSTERİCİ UNSUR:

1- Serbest bir ortam: Katılımcıların herhangi bir sınırlama olmadan, serbestçe, akıllarına geldiği gibi konuşabilmeleri anlamına gelir. En saçma fikirler dâhil, her türlü teklif hesaba katılır ve kayda geçirilir.

2- Miktar: Düşünce fırtınasında kalite değil, üretilen fikir ve teklif miktarı daha önemlidir. Üretilen çok sayıdaki fikirlerin kalitesinin ve uygulanabilirliğinin belirlenmesi ise, daha sonraki bir safhada ele alınır.

3- Değerlendirmenin sonraya bırakılması: Herkesin ortaya atılan düşünceleri hiçbir surette eleştirmemesini ve her türlü değerlendirmenin toplantının sonuna bırakılmasını gerekli kılar. Fikir üretimi sırasında diğer düşünceleri aşağılayıcı hiçbir ifadeye izin verilmemelidir.

4-Çaprazlama - geliştirme: Katılımcıların öteki katılımcılar tarafından ortaya atılan düşünceleri ve teklifleri ele alıp geliştirebilmeleri mânâsına gelir. Bu prensip, ortak akıl etrafında çözüm üretmeyi esas aldığından ortaya atılan fikirleri sahiplenme yoktur; aksine herkesin o fikirleri alıp geliştirmesi ve zenginleştirmesi istenir. Kontrol listeleri yöntemi isimli bir başka teknik, çaprazlama ve geliştirme işlemlerinde katalizör görevi üstlenebilir. Kontrol listeleri yönteminde bulunan ana sorular; "Başka maksatlarla kullanılabilir mi?", "Uyarlamaya uygun mu?", "Geliştirilebilir mi?", "Büyütülebilir mi?", "Küçültülebilir mi?", "Yerine başka bir şey konabilir mi?", "Yeniden düzenlenebilir mi?", "Tersine çevrilebilir mi?", "Tersine işletilebilir mi?", "Başka şeylerle birleştirilebilir mi?". Bu sorular ışığında teklif edilen muhtemel çözümler çaprazlanabilir ve geliştirilebilir
Bu yol gösterici prensiplere uyulmasına seansa katılan herkes tarafından özen gösterilmelidir ki, düşünce fırtınası çözüm üretebilen bir teknik olma özelliğini kaybetmesin.

    DÜŞÜNCE FIRTINASININ BASAMAKLARI

    Düşünce fırtınası seansının uyulması gereken yedi basamağı vardır. Bu kademelerden her biri önemli olduğundan, biri tamamlanmadan, bir sonraki kademeye geçilmemelidir.

1- Problemin belirtilmesi ve tartışılması: Düşünce fırtınasında farklı alanlardan gelen katılımcılar ve kurum dışından gelen konuya veya probleme yabancı kimseler bulunduğundan, problem 5-10 dakika süre içinde yönetici tarafından tanımlanmalı ve genel hatlarıyla tartışmaya açılarak herkes konu hakkında bilgilendirilmelidir. Bu safha, toplantı öncesi yönetici tarafından yazılı hale getirilebilir ve katılımcılara önceden gönderilerek toplantıya hazırlanmış olarak gelmeleri de sağlanabilir. Böyle bir ön hazırlık hem zaman tasarrufu sağlar, hem de toplantının verimini artırabilir.

2- Problemin değişik açılardan yeniden tanımlanması: Bu safhada katılımcıların tanımlanan probleme değişik açılardan bakmaları ve onu yeniden tanımlamaları istenir. Bu şekilde meselenin değişik yüzleri ortaya çıkarılarak "Nasıl yapalım da yı çözelim?" gibi değişik sorular üretilir. Bu şekilde üretilen sorular, yeni tanımlamalar olabileceği gibi, problemin potansiyel bir çözümü de olabilir. Bu açıdan, konunun değişik tanımlanmış biçimleriyle muhtemel çözüm olabilecek teklifleri birbirinden ayırt edip sınıflamak önemlidir. Ancak muhtemel çözümlerin aranmasına geçilmeden önce, olabildiğince çok sayıda yeniden tanımlama yapılmalıdır. "Problemler çözülemez, ancak ona yol açan sebepler değişik seviyelerde ortadan kaldırılabilir" yaklaşımı noktasından yeniden tanımlamalar sırasında muhtemel çözümlerin de ortaya çıkması veya birbirine dönüşmesi söz konusu olabilir. Bu safhada probleme işaret eden belirtiler ile kaynak sebepler birbirinden ayırt edilmelidir. Problemin yeni tanımlamaları yönetici tarafından numaralandırılır ve en az 20 yeni tanım oluşturulmuşsa bir sonraki safhaya geçilebilir.

3- Yeniden tanımlanan problemin bu yeni ortaya çıkan tanımlardan biri temel alınarak kaç şekilde çözülebileceğinin sorulması: Problemin değişik yüzlerini yansıtan yeni tanımlamalardan biri, başlangıç olarak seçilir ve muhtemel çözümler aranır. Problemin yeniden tanımlamalarından hangisinin esas alınacağı konusunda otokratik veya demokratik bir usul kullanılabilir. Açarsak, bunu ya yönetici kendisi belirler veya herkesin görüşü alınarak uzlaşmacı yaklaşımla bir tanım seçilir. Yeni tanım, demokratik yöntemle belirlenecekse, tartışma 5 dakikayı geçmemelidir. Düşünce fırtınasında problemin tek bir tanımına veya birden fazla yüzüne muhtemel çözümler aranabilir. Ama bir meselenin çok değişik boyutları ve yüzleri olduğu unutulmamalı ve düşünce fırtınasında problemin belli bir yüzüne cevap arandığı gözden kaçırılmamalıdır.

4- Isınma turu: Düşünce fırtınasının ana basamağına geçilmeden önce, bir ısınma turunun yapılmasına genellikle ihtiyaç duyulur. Ancak bu mecburi olmayıp, katılımcılar tecrübeli ise atlanabilir. Isınma turu kısa süreli olup, 5 dakikayı aşmamalıdır. Isınma turunda genellikle bazı bilinen nesneler için alternatif diğer kullanım alanlarının neler olabileceği gibi sorular sorulur. Mesela; "yemek masası, bardak ve kül tablası için, diğer kullanım alanları neler olabilir?" gibi sorular oldukça uygundur. Isınma turunda esas gaye, katılımcıların fikir üretmeye başlamalarını sağlamak ve neşeli bir atmosfer oluşturmaktır.

5-Düşünce Fırtınası: Bu safhada yönetici kâğıda yazılmış ve başlangıç için seçilmiş tanımlamayı okur ve herkesin muhtemel çözümlerini belirtmesini ister. Teklif edilen fikirler büyük kâğıtlar üzerine kalın keçe uçlu renkli kalemlerle yazılarak ve numaralandırılarak U şeklinde düzenlenmiş toplantı masasından herkesin görebileceği şekilde panolara veya duvarlara asılır. Teklif edilen her bir düşünce, hemen müşahhaslaştırılarak herkesin dikkatine arz edilir. Tekrar edilen teklifler yapıldığında, yönetici tarafından fikrin numarası belirtilerek ilgili kişi ikaz edilir. Fikir üretimi esnasında ortaya çıkan gürültü ve neşe, toplantının sağlıklı geçtiğinin bir göstergesidir. Yönetici belli aralıklarla üzerinde çalışılmakta olan yeniden tanımlanmış problemi tekrar ederek, konsantrasyonun dağılmasını engellemelidir. Ayrıca fikirleri kaydederken de yüksek sesle tekrar etmek, katılımcıların dikkatlerinin konu dışına dağılmasına engel olur.

    Başarılı düşünce fırtınasına bazı örnekler: Minibüs kullanarak satış yapan bir şirketin sattığı ürün çeşidinin artırılması konusunda 400"den fazla fikir üretilmiştir. Satış ve pazarlama personeline, idarecilik tekniği bilgileri sağlamak isteyen bir firmada yapılan çalışmada, bu hedefe ulaşabilmek için, 489 yol olabileceği belirlenmiştir. Otomobil aksesuarları üreten bir firma için, yeni ürünler tanımlamaya yönelik bir çalışma yapılmış ve yeni ürünler konusunda fikir ortaya atılmıştır. Otomobillerin bagaj bölmeleri üzerinde çok az durulduğu ortaya çıkmıştır.

6- En akla gelmeyecek düşünce: Fikir üretiminin kesildiği veya oldukça yavaşladığı yönetici tarafından farkına varıldığı noktada "en akla gelmeyecek düşünce" tekniği kullanılarak toplantı sona erdirilir. Bu safhada yönetici fikir üretimi esnasında teklif edilen en akla gelmeyecek düşünceyi bulup çıkarır ve yüksek sesle okuyarak bu düşünce etrafında yeni ve işe yarar fikirler oluşturulmasını ister. En akla gelmeyecek fikir genellikle fantastik olduğundan neşeli ve serbest yeni bir ortam oluşur. Katılımcılar olumlu iş yapmış olmak hissiyle çalışmayı bitirirler. Mesela, bir seansta, mağazaları yakmak şeklindeki uçuk fikirden yola çıkılarak; rekabet eden firmaları yakmak, onları piyasadan silmek, rakiplerin personelini çekmek, sigorta poliçesini yenileyip kendi mağazalarını yakmak, reklâm olarak mağazaların maketlerini yakmak gibi değişik fikirler üretilmiştir.

    Bu noktaya kadar üretilen fikirlerin geçerliliği ve kalitesi konusunda değerlendirme yapılmaz ve değerlendirme ancak bundan sonraki safhada yapılır.

7- Degerlendirme: Düşünce fırtınası seansında üretilen yüzlerce fikrin (ortalama 300-700 arasında) değerlendirilmesi gerçekte zor bir işlemdir. Çünkü, birkaç tane iyi teklifi bulup çıkarmak, uygulamak ve katılımcılara gerçekten değerli bir şeyler yapıldığını göstermek, değerlendirme safhasının ana hedefidir. Pek çok fikir arasından gerçekten iyi ve az sayıda olan uygulanabilir düşünceleri bulup çıkarmada aşağıdaki yol izlenir.

    Üretilen fikirler, numaraları belirtilerek düzenli şekilde yeniden yazılmalı ve sınıflandırılmalıdır. Örneğin "Nasıl yapılmalı da.?" şeklinde başlayan problemin yeniden tanımlanmış ifadeleri bir grup olmalı. Düşünce fırtınasında esas alınan tanımlamalar ayrı bir alt başlık altında belirtilmeli. Sonra düşünce fırtınası esnasında ortaya atılan fikirler l"den itibaren numaralandırılarak sıralanmalıdır. Son basamaktaki en akla gelmeyecek düşünce alt başlığı altında da en saçma teklifler gruplanmalı ve son bölümde her bir basamakta üretilen toplam sayılar özetle belirtilmelidir. Bu şekilde rapor edilmiş ve sınıflanmış fikirler değerlendirilmeye alınmalıdır.

    Öncelikle, değerlendirme çalışmasına başlamadan önce, en az bir günlük bir sürenin geçmesi beklenmelidir. Çünkü katılımcılar yorulmuşlardır. Ayrıca bu dinlenme, katılımcıların zihninde yeni fikirlerin ortaya çıkmasına imkân sağlayabilir. Bu dinlenme esnasında ortaya çıkan yeni düşünceler ve ilaveler de değerlendirme öncesi listeye dahil edilmelidir.

    Huni yöntemi olarak bilinen değerlendirme aşamasında katılımcılar üç veya dört gruba bölünür. Yönetici, her grubun rapor şekline getirilmiş fikirleri filtreden geçirerek (uygulanabilirliği, maliyeti, etkinliği, faydalılığı, geçerliliği, yan tesirleri gibi kriterler ışığında) on adet fıkre indirgenmesini ve bunların kendi içinde öncelik sırasına konmalarını ister. Sonra bu grupların listeleri karşılaştırılarak, uzlaşılan ortak muhtemel çözümler tespit edilir. Bu ortak çözüm önerileri, ertesi günden itibaren hemen uygulanabilir olanlar ve belli şartlar sağlandığında, zaman dilimlerine dağıtılarak uygulanabilir olanlar şeklinde iki ayrı liste halinde gruplanır.

    Bir başka değerlendirme yöntemi de, bütün katılımcıları dahil etme yerine, başka bir değerlendirme grubu oluşturmak ve üretilen fikirleri bu kişilere ayıklatmaktır. Ayrıca değerlendirme safhasını daha geniş zaman dilimlerine yayarak kademeli bir şekilde gerçekleştirmek de mümkündür. Bu değerlendirme yöntemi kullanılırsa, oluşturulan nihaî uygulanabilir çözüm teklifleri listesi ve alınan ön sonuçlar, mutlaka düşünce fırtınası seansına katılan kimselere gönderilerek sonuçtan haberdar edilmelidirler.

    TERSİNE DÜŞÜNCE FIRTINASI

     Değerlendirme tamamlandıktan sonra, fikirler arasında uygulanabilirlik ve geçerlilik açısından en çok kabul görenler belirlenir ve bu teklifler uygulanmaya konmadan önce bir kez daha tenkitçi bir gözle incelenir. Aksiyona geçmeden önce daha yüksek konumdaki karar vericilerin onayı alınmalı ve muhtemel çözümler olarak ortaya çıkan fikirler tersine bir düşünce fırtınası uygulamasına tabi tutulmalıdır. Tersine düşünce fırtınası değerlendirme grubu tarafından yapılır. Cevap aranan soru şudur: "Kaç farklı biçimde bu fikrin uygulanması başarısızlıkla sonuçlanabilir?" Ayrıca uygulama sırasında birtakım problemlerin çıkabileceği göz önüne alınmalı ve konuyla ilgili yetkili makamların sorması muhtemel sorularına verilecek cevaplar bu tersine düşünce fırtınası seansında aranmalıdır. Bu sorulara karşı hazırlıklı olmak, fikrin uygulanması talebini destekleyecektir. Tersine düşünce fırtınası, tek başına tasdik edilmesine ihtiyaç duyulan bir kararın incelenmesinde de kullanılabilir. Bir düşünce fırtınası seansının başarılı olup olmadığı iki açıdan kontrol edilebilir. Birisi üretilen düşünce miktarına bakmak, diğeri de üretilen düşüncelerden kaç tanesinin gerçekten işe yaradığıdır.

    SONUÇ:

     Hayatın bütün ünitelerinde yaşanan krizler, verimsizlikler ve çatışmaların bir sebebi de, toplumumuzun problem çözme maharetindeki yetmezliğidir. Bu yetmezliğin temelinde de problem çözme çantamızdaki alet ve tekniklerimizin az sayıda oluşu ve var olan aletlerin de doğru kombinasyonlarının kullanılamayışı yatmaktadır. Bu yazıda kısaca tanıtılan düşünce fırtınası tekniği de, insanımızca fazla bilinmeyen, bilinse de hayatındaki problemleri çözmede kullanmayan bir tekniktir. Eğer gelecek asra problemlerimizi çözmüş güçlü bir millet olarak girmeyi düşünüyorsak, bu tekniği ciddiye alıp zihin çantamızdaki alet kutusuna koymalı; iş ve sosyal hayatımızda kriz haline gelen problemleri çözmede bu tekniği doğru şekilde kullanmayı acilen öğrenmeliyiz.

    Dr. Selim AYDIN